Metoda kritického řetězce

Metoda kritického řetězce ( anglicky  kritický řetězec projektového managementu , CCPM ) je metoda projektového plánování a řízení založená na metodě kritického řetězce a principech teorie omezení , která se kromě tradiční techniky hodnocení a analýzy projektů PERT opírá o výpočty závislosti na zdrojích, rizika a nejistoty. Zejména nárazníky jsou široce používány v metodě pro snížení projektových rizik v projektu a zajištění stability vybudovaného harmonogramu projektu, vizualizace „trendů pronikání do nárazníků“ ( anglicky  fever chart ), výpočet projektu od termínu dokončení ( a ne od začátku, jako v klasickém PERT ).

Vyvinul jej tvůrce teorie omezení Eliyahu Goldratt .

Původ

Metoda byla poprvé popsána v roce 1997 v Goldrattově knize „Critical Chain“, metoda se setkala s širokou podporou specialistů, protože byla technicky podobná klasické metodě PERT (připojení zdrojů byla vlastně rozšířením síťového modelu na zdroje), a výpočetní algoritmy se ukázaly být poměrně jednoduché a výkonné. Výpočet rezerv byl také jednoduchý a podobný metodice pro výpočet doby trvání pracovních míst v některých rozšířeních metody PERT a byl v souladu se zavedenou praxí v mnoha organizacích.

Pravidla výpočtu

Prvním hlavním rysem výpočtů podle metody je zohlednění závislostí zdrojů mezi úkoly; v případě neomezených zdrojů dává výpočet metodou kritického řetězce stejný výsledek jako PERT .

Pokud jsou zdroje omezené, používají se následující metody:

  1. Vyhledávání úloh, které běží paralelně pro jeden zdroj nad jeho dostupností, pro takové úlohy jsou vytvořeny další „odkazy na zdroje“. Goldrattova metoda navázání takových spojení není popsána, to znamená, že neuvádí, který z úkolů v přetížení by měl být první; v praktických implementacích se uvádí výčet různých možností pro vytvoření propojení zdrojů a určení nejkratšího harmonogramu mezi možnosti lze použít;
  2. Je identifikován „kritický řetězec“, to znamená kritická cesta , která bere v úvahu propojení zdrojů, to znamená posloupnost úkolů, které nemají rezervu, pokud jde o dobu provádění, a nedodržení termínu narušuje celý projekt.
  3. Uplatňuje se následující princip („ Parkinsonův první zákon v projektovém řízení“): každý úkol zabere všechen čas, který je mu přidělen, navrhuje se uvažovat, že úkoly mají v sobě „bezpečnostní nárazníky“ po dobu 50 % svého trvání, což je přibližně 50% pravděpodobnost dokončení úkolu včas, pokud je z něj odstraněna „rezerva“. Goldratt navrhl odstranit rezervy z úkolů a uspořádat je následovně: shromáždit rezervy úkolů na kritickém řetězci do „projektové vyrovnávací paměti“ (do stejné vyrovnávací paměti se připočítává čas do termínu dokončení projektu) a shromažďovat vyrovnávací paměti úloh, které nejsou v kritickém řetězci kolem něj (v mnoha implementacích metod je vyrovnávací paměť dokonce vizualizována jako další úloha). Hlavním účelem metody je tedy chránit termíny pro dokončení úkolů v kritickém řetězci a termín dokončení projektu. Spouštění rizik je vizualizováno pomocí diagramu „trendů pronikání do nárazníků“, který umožňuje projektovému manažerovi přesně porozumět tomu, kde se rizika spouštějí, a rychle reagovat na vyčerpání vyrovnávacích pamětí. Metoda tedy také nabízí techniku ​​pro řízení rizik v projektu.

Kritika

Goldrattova metoda má i přes své přednosti značná omezení. Takže například je považováno za pochybné použít pravděpodobnost dokončení úkolů na 50% se zkrácením jejich času 2krát. Navzdory jednoduchosti se pro mnoho manažerů zdá, že význam „vyrovnávací paměti“ v kritickém řetězci není zřejmý, protože v PERT neexistuje žádná přímá analogie . Metoda Monte Carlo pro výpočet rizik poskytuje přesnější výsledky a nevyžaduje povinné zavedení nárazníků, ale jako metoda, která vyžaduje úplný výčet možností, je výrazně horší, pokud jde o rychlost výpočtu kritického řetězce. Modelka.

Literatura

Odkazy