Program projektů je řada souvisejících projektů , které jsou řízeny koordinovaným způsobem, aby se dosáhlo výhod a určitého stupně kontroly, který není k dispozici, pokud jsou řízeny jednotlivě.
GOST R 54871-2011 definuje " program 3.11 : Soubor vzájemně propojených projektů a dalších činností zaměřených na dosažení společného cíle a realizovaných za obecných omezení ."
Duncan Furns identifikuje tři široké kategorie programů:
• Strategické programy - skupiny projektů, které vznikly v důsledku změn poslání nebo strategických cílů společnosti a jsou určeny k realizaci těchto změn. Například reorganizace, diverzifikace podnikání, fúze nebo akvizice atd.
• Programy související s hospodářským cyklem. Například vypracování konsolidovaného rozpočtu je program, jehož samostatnými projekty jsou vypracování konsolidovaného rozpočtu na určité období. Programy hospodářského cyklu jsou ukázkovým příkladem toho, jak lze operace posunout z funkčních na projektové.
• Programy podřízené jednomu cíli. Například vytvoření nového letadla.
Všechny tři typy programů mají cíle, které spojují nesourodé projekty dohromady, a právě v tomto cíli spočívá samotný synergický efekt, o kterém se v definici programu hovoří.
Tyto cíle úzce souvisejí s ukazateli výkonnosti projektů, které tvoří program. To vše umožňuje rozložit cíl programu a rozdělit jej na takové dílčí cíle (za jejich realizaci budou odpovědné podprogramy nebo projekty), které musí být bezpodmínečně splněny pro dosažení cíle programu. Chcete-li například vytvořit nové auto, musíte vyrobit nový motor, novou karoserii atd. Ukazuje se, že dekompoziční struktura cíle programu bude součástí firemní strategie. To je patrné zejména u programů souvisejících s hospodářským cyklem, protože v tomto případě, pokud společnost používá balancovaný skórovací lístek, pak součástí vzájemně souvisejících ukazatelů budou programy a vnitřní vazby skórkarty budou strukturálním rozkladem programu.
Výsledkem je, že při výběru „správných“ projektů, ze kterých se bude program skládat, je lze nejprve přiřadit k rozloženým částem programu a výběr projektů provést již v rámci každé části, což výrazně sníží možné množství různých programů, které z nich budou získány. Vnitřní závislosti jednotlivých projektů v rámci programu v tomto případě pomohou pouze výběru projektů, sladění a rozdělení zdrojů, protože jakákoliv závislost omezuje množinu možností, ze kterých lze vybírat.
V inovativních společnostech může takový rozklad programů odpovídat funkční struktuře, od v těchto případech se oddělení obvykle specializují na určitou fázi vývoje produktu nebo na specifické vlastnosti produktu, což dále zjednodušuje implementaci správy programu, protože umožňuje delegovat část odpovědnosti a práce na oddělení.
Portfolio, program a řízení projektů jsou hierarchické. Na vrcholu pyramidy je správa portfolia, která obsahuje všechny programy a projekty, které mají prioritu na základě jejich obchodních cílů. Další je programový management, který obsahuje mnoho souvisejících projektů, protože podporují konkrétní obchodní cíle. Ve spodní části je projekt.
Řízení projektového portfolia je proces, který se vyznačuje souladem se směrem podnikání. Priority projektového řízení jsou stanoveny prostřednictvím vhodného optimalizačního procesu pro organizaci. Rizika a odměny jsou zvažovány a vyváženy a programy jsou vybírány na základě jejich souladu s organizační strategií. Přehled poskytuje realizace programu a projektu, takže v případě potřeby lze provést úpravy portfolia. Strategické změny mohou také vyvolat úpravy portfolia.
Klíčovým rysem řízení programu je podpora podnikání a financování. Podle definice, na základě rozhodnutí přijatých na úrovni správy portfolia, jsou programy sponzorovány obchodními potřebami. Program přebírá vlastnictví výhod a je celkově měřen dosažením těchto výhod. Programy mohou mít také „toky výhod“ nebo soubory vzájemně souvisejících výhod, jako je zvýšená kapacita výzkumu a vývoje v kombinaci se zvýšeným pronikáním na trh, které se prolínají s mnoha funkcemi organizace. Vzhledem k tomu, že programy, které se svou povahou skládají z mnoha projektů, procházejí funkcemi v organizaci, mají všechny prvky obchodního systému, a jsou tedy orientovány na řízení.
GOST R 54871-2011 definuje " správu programu 3.16 : Centralizované koordinační akce podniknuté k dosažení cílů a realizaci (obnovení) výhod programu ."
Projektový management se stará o poskytování schopností obvykle definovaných v rámci programu. Projekty jsou řízeny strategiemi, ale nemají strategickou iniciativu jako programy. Místo toho projekt dostává vstupy a poté vypracuje a implementuje taktický plán. Monitorování a případné měření úspěchu je často založeno na taktických úvahách, jako je rozpočet a plán, spíše než na dosahování strategických obchodních cílů.
GOST R 54871-2011 Požadavky na správu programu
Anshin V. M., Demkin I. V., Nikonov I. M., Carkov I. N. Modely řízení projektového portfolia za nejistoty. — M.: MATI, 2008.
Institut projektového managementu. Standard pro správu programů, 2008.
institut projektového managementu. Průvodce znalostní základnou projektového řízení. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.