Deming, William Edwards

Aktuální verze stránky ještě nebyla zkontrolována zkušenými přispěvateli a může se výrazně lišit od verze recenzované 7. října 2017; ověření vyžaduje 21 úprav .
William Edwards Deming
William Edwards Deming
Datum narození 14. října 1900( 1900-10-14 ) [1]
Místo narození
Datum úmrtí 20. prosince 1993( 1993-12-20 ) [1] [2] (ve věku 93 let)
Místo smrti
Země
Vědecká sféra Kontrola kvality
Místo výkonu práce
Alma mater University of Wyoming ( bakalářský titul )
University of Colorado ( magisterský titul )
Univerzita Yale ( PhD )
Známý jako specialista na řízení kvality;
zakladatel celkového managementu kvality ;
Poradce pro velké americké a japonské společnosti v oblasti managementu kvality .
Ocenění a ceny

1955 medaile Waltera Shewharta ( Americká společnost pro kontrolu kvality )
1963 Řád posvátného pokladu II. třídy 1972
Nejvýznamnější absolvent Wyomingské univerzity
1983 Cena Fredericka Taylora ( Americká asociace )
1983 Cena Samuela C Wilks ( Americká statistická asociace6 - ) 19 Čestný člen Národní akademie strojního inženýrství 1988 - titul Distinguished Scientist ( Národní akademie věd USA )

Řád posvátného pokladu 2. třídy
 Mediální soubory na Wikimedia Commons

Deming, William Edwards; Edward Deming ( angl.  William Edwards Deming , 14. října 1900  – 20. prosince 1993 ) – americký vědec , statistik a konzultant v oblasti managementu. Deming je nejlépe známý pro svou revizi Shewhartova cyklu, který nyní celý svět nazývá Shewhart-Demingův cyklus [PDSA nebo PDCA], a také pro svou teorii řízení, založenou na jeho vlastní teorii hlubokých znalostí. V roce 1955 mu byla udělena jedna z nejprestižnějších cen vytvořená Americkou společností pro kvalitu (ASQ) - Shewhartova medaile. Stal se také čestným členem ASQ v roce 1970.

Raná léta

William Edwards Deming se narodil v Sioux City v Iowě a vyrostl v Polk City v Iowě na kuřecí farmě svého dědečka Henry Coffin Edwards a později na farmě v Powellu ve Wyomingu , kterou koupil jeho otec. Otec - William Albert Deming ( angl.  William Albert Deming ). Matka - Pluma Irene Edwards ( ang.  Pluma Irene Edwards ) [3] .

Práce v Japonsku

Japonsko poprvé navštívilo v roce 1946 . Jeho přednášky o metodách statistické kontroly kvality (SQC) byly dobře přijaty nejvyššími představiteli japonských společností. Byla uznána potřeba studia a implementace metod statistické kontroly a v Japonsku byl organizován proces hromadného školení manažerů.

Jako uznání zásluh E. Deminga bylo v roce 1951 v Japonsku založeno po něm pojmenované ocenění, které se od té doby každoročně uděluje společnostem za mimořádný úspěch ve zlepšování kvality a jednotlivcům za významný přínos v teorii a praxi řízení jakosti. Cena se uděluje ve formě diplomu a stříbrné medaile s profilem Dr. E. Deminga.

Demingův koncept managementu a jeho původ

Koncepce řízení E. Deminga zahrnuje chápání systémů, chápání variability, teorii poznání a psychologii člověka. Styl myšlení E. Deminga se formoval jak na základě názorů W. Shewharta (1891-1967), s nimiž došlo v roce 1927 k osobnímu seznámení, tak na základě prací o matematické statistice Ronalda Fishera (1890 -1962), metodologie rozhodování za nejistoty, nazývaná behaviorální statistika, Jerzy Neumann (1884-1981), koncept operacionalismu, popsaný v klasickém díle Percyho Williamse Bridgmana (1882-1961) „The Logic of Modern Physics “ (1927). Demingovou ideovou platformou však byl konceptuální pragmatismus amerického filozofa Clarence Irvinga Lewise (1883-1964). Deming, ovlivněný C. I. Lewisem a dalšími pragmatiky, věřil, že úkolem manažera je předvídat a predikce je založena na uznávané pracovní teorii a že většina problémů vzniká z rozporu mezi představami o realitě a jejím fungování.realita ve skutečnosti.

Demingovy myšlenky o variabilitě vycházely z práce Shewharta „Ekonomická kontrola kvality vyrobeného produktu“ (1931), který navrhl rozlišovat mezi projevy dvou zásadně odlišných typů variability v jakémkoli systému nebo procesu, iniciované buď tzv. nazývaná „společná příčina“ (společná příčina) nebo „zvláštní příčina“ (přiřaditelná příčina). Na rozdíl od všeobecného přesvědčení není hlavním poselstvím Shewharta a poté Deminga variabilitu co nejvíce eliminovat, ale pochopit, proč taková variabilita existuje a jaké závěry lze z této skutečnosti vyvodit.

Deming zdůraznil důležitost znalostí psychologie pro manažery a řekl, že řízení, které je založeno na zanedbávání rozdílu mezi lidmi, je neúčinné a může být destruktivní. Dobrý manažer musí brát v úvahu rozdíly mezi lidmi, aby optimalizoval jejich výkon posouzením jejich schopností a motivace. Deming považoval vnitřní motivaci za základ odpovědného a stabilního chování lidí a domníval se, že důraz na vnější motivaci má zničující účinek: vnější motivace může zvýšit sebevědomí člověka, ale úplné podřízení vnější motivaci vede ke zničení osobnost. Deming kriticky hodnotí moderní západní individualismus a zdůraznil důležitost spolupráce, spokojenosti, respektu a radosti z činnosti a poukázal na to, že takový postoj přispívá k utváření prosociálního chování, které podle něj zefektivní systém. , uvolňující „sílu lidských zdrojů, zakotvenou ve vnitřní motivaci. Hlavní důraz by měl být kladen na týmovou spolupráci, jejímž základem je přínos pro všechny. [5]

Rodina

Deming byl ženatý dvakrát: v roce 1922 s Agnes Bell ( Eng.  Agnes Bell ) (zemřel 1930); v roce 1932 na Lola Shupe ( Eng.  Lola Shupe ) (zemřel 1986). Dcery: Dorothy, adoptované dítě (zemřela v roce 1984), Diana a Linda. Sedm vnoučat, tři pravnoučata [6] .

Ocenění a tituly

Dr. Deming získal americkou národní medaili za technologii a je zapsán do Síně slávy za úspěchy ve vědě a technologii. V roce 1960 byl Dr. E. Deming vyznamenán Řádem posvátného pokladu 2. třídy. Jedná se o jeden z nejvyšších řádů Japonska, udělovaný jménem císaře.

V mnoha zemích světa jsou po něm pojmenované spolky.

Stručný přehled Demingovy filozofie

Filozofie Williama Edwardse Deminga je shrnuta takto:

„Deming učil, že přijetím vhodných principů řízení mohou organizace zlepšit kvalitu a zároveň snížit náklady (snížením plýtvání, přepracování, vyčerpání pracovní síly a soudních sporů a zároveň zvýšením loajality zákazníků). Klíčem je praktikovat neustálé zlepšování a přemýšlet o výrobě jako o systému, ne jako o kusech a kusech .

V 70. letech byla Demingova filozofie shrnuta některými jeho japonskými příznivci takto:

a) Když se lidé a organizace zaměřují především na kvalitu, definovanou následujícím vztahem: (anglicky :) kvalita má tendenci se zvyšovat a náklady časem klesají. b) Když se však lidé a organizace zaměřují především na „náklady“, náklady mají tendenci růst a kvalita časem klesá.

Demingův systém hlubokých znalostí

„Současný styl řízení musí projít transformací. Systém nemůže pochopit sám sebe. Transformace vyžaduje pohled zvenčí. Účelem této kapitoly je poskytnout vnější pohled, lupu, kterou nazývám systém hlubokých znalostí. Poskytuje nám teoretickou mapu pro pochopení organizací, ve kterých pracujeme.“

„Prvním krokem je transformace osobnosti. Tato transformace nemá trvání. Pochází z počátku pochopení systému hlubokého poznání. Člověk, který se transformuje, začne vnímat nový smysl svého života, událostí, čísel, interakce mezi lidmi.

„Když člověk porozumí systému hlubokého poznání, uplatní jeho principy v jakémkoli vztahu s ostatními lidmi. Bude mít základ pro posuzování svých vlastních rozhodnutí a pro transformaci organizací, do kterých patří. Transformovaná osobnost bude:

Deming věřil, že všichni manažeři by měli mít to, co nazval Systém hlubokých znalostí, který se skládá ze čtyř částí:

  1. Pochopení systému : pochopení celého procesu, do kterého jsou zapojeni dodavatelé, výrobci a spotřebitelé (nebo příjemci) zboží a služeb ( vysvětleno níže );
  2. Znalost teorie variability : rozdělení variací na výstupu jakéhokoli procesu na obecné - systémové - příčiny a speciální nebo speciální příčiny - náhodné a pomíjivé zásahy do systému;
  3. Prvky teorie poznání : pojmy, které vysvětlují znalosti a limity toho, co lze poznat.
  4. Znalosti v psychologii : porozumění lidem.

Deming vysvětlil: „Nemusíte být skvělý v žádné části hlubokých znalostí, abyste je pochopili a použili. 14 bodů řízení v průmyslu, školství a národní vládě přirozeně vyplývá ze systému hlubokých znalostí jako jeho aplikace za účelem transformace moderního stylu západního managementu na nový zjednodušený styl. (strana 96 originálu).

„Různé součásti hlubokého znalostního systému nelze oddělit. Navzájem se ovlivňují. Znalosti psychologie jsou tedy neúplné bez znalosti teorie variability. Manažer pracující s lidmi musí pochopit, že všichni lidé jsou různí. Toto není žebříček lidí. Musí pochopit, že účinnost každého je dána především systémem, ve kterém pracuje, a za systém je odpovědný management. Psycholog s byť primitivním chápáním variací, jak se ukáže v experimentu s červenými korálky (kapitola 7), se již nemůže podílet na zlepšování plánu hodnocení personálu .

Pochopení systému zahrnuje pochopení toho, jak interakce (jako je zpětná vazba) mezi prvky systému mohou vést k vnitřním omezením, která způsobí, že se systém chová jako jediný organismus, který automaticky hledá ustálený stav. Právě tento ustálený stav určuje výkon systému, nikoli jeho jednotlivé prvky. Klíčem ke zlepšení kvality výstupu, výstupu systému, je tedy struktura organizace, nikoli jednotliví pracovníci.

Znalost teorie variability zahrnuje pochopení, že vše, co se měří, se skládá jak ze „systémových“ rozptylů vyplývajících z přítomnosti systému (obecné příčiny), tak „nesystémových rozptylů“ (zvláštní příčiny), které vedou k nepředvídatelnosti proces. Pro zlepšení kvality je třeba umět rozpoznat rozdíl mezi nimi, aby se odstranily „zvláštní příčiny“, tedy návrat procesu do kontrolovaného nebo stabilního stavu. Deming učil, že zasahování do stabilního procesu (to znamená provádění změn v reakci na „běžné příčiny“) systém pouze zhoršuje.

Systém hlubokých znalostí je základem pro aplikaci slavných Demingových 14 kontrolních bodů, které jsou popsány níže.

Demingových 14 klíčových principů [9]

  1. Stálost účelu : Stanovte si cíl a buďte důsledně pevní a důslední při dosahování svého stanoveného cíle neustálého zlepšování produktů a služeb přidělováním zdrojů pro splnění dlouhodobých cílů a potřeb, nejen pro krátkodobou ziskovost, pro dosažení konkurenceschopnosti, zachování podniku. a poskytovat lidem práci.
  2. Nová filozofie : Nacházíme se v nové ekonomické éře, která začala v Japonsku. Už nemůžeme žít s obvyklou mírou zpoždění, chyb, vad materiálů, vad ve zpracování. K zastavení pokračujícího poklesu ekonomiky je zapotřebí transformace západního stylu řízení.
  3. Konečná závislost na hromadné kontrole : Eliminujte potřebu testování a inspekce jako způsobu dosažení kvality, především zabudováním kvality do produktů. Vyžadujte statistické důkazy o „vestavěné“ kvalitě jak během výroby, tak v nákupních funkcích.
  4. Ukončete praxi nákupu za nejnižší cenu . Místo toho požadujte spolu s cenou seriózní důkazy o jeho kvalitě. Snížit počet dodavatelů stejného produktu odstraněním služeb těch, kteří nemohli statisticky potvrdit jeho kvalitu. Snažte se získávat veškeré dodávky daného komponentu pouze od jednoho výrobce, a to na základě navázání dlouhodobého vztahu vzájemné loajality a důvěry. Cílem je v tomto případě minimalizovat celkové náklady, nikoli pouze počáteční náklady.
  5. Zlepšit každý proces . Neustále, dnes a stále zlepšovat všechny procesy plánování, výroby a poskytování služeb. Neustále hledat problémy s cílem zlepšit všechny činnosti a funkce ve firmě, zlepšit kvalitu a produktivitu a tím neustále snižovat náklady. Prvořadou odpovědností managementu je neustálé zlepšování systému, včetně vývoje a návrhu, dodávek komponentů a materiálů, údržby a zlepšování provozu zařízení, metod řízení a organizace, školení a přeškolování personálu.
  6. Uvést do praxe školení a rekvalifikace : Uvést do praxe moderní přístupy ke školení a rekvalifikaci všech zaměstnanců, včetně manažerů a manažerů, s cílem lépe využít možnosti každého z nich. Držet krok se změnami materiálů. metody, návrhy produktů, zařízení, technologie, funkce a metody údržby vyžadují nové dovednosti a schopnosti.
  7. Nastolit vedení . Chápejte a praktikujte vedení jako způsob práce, který pomáhá lidem dělat jejich nejlepší práci. Manažeři na všech úrovních by měli být odpovědní nikoli za holá čísla, ale za kvalitu. Zlepšení kvality automaticky vede ke zvýšení produktivity. Dozorci a manažeři musí zajistit, aby byla přijata okamžitá opatření, když obdrží hlášení o závadách, vadném nebo nefunkčním zařízení, špatných nástrojích, nejasných pracovních pokynech a dalších faktorech poškozujících kvalitu.
  8. Vyhoďte strachy . Podporujte efektivní obousměrnou komunikaci a použijte jiné prostředky k vykořenění obav, obav a nepřátelství v rámci organizace, aby každý mohl pracovat efektivněji a produktivněji pro dobro společnosti. Každý zaměstnanec, který se bojí svého nadřízeného, ​​s ním nemůže správně spolupracovat. To nejlepší, co lze za takových okolností očekávat, je rozhořčená pokora, což je přesně to, po čem takový vůdce touží. Tento stav však nikdy nepovede k dobrým výsledkům. Skutečná spolupráce dokáže mnohem více než izolované individuální úsilí. Ale tato interakce nemůže být dobrá, pokud se nepěstuje vzájemná důvěra, důvěra a respekt. Ti, kteří pracují ve strachu, se snaží vyklouznout z dohledu těch, kterých se bojí. A jak můžete očekávat návratnost odpovídající potenciálním příležitostem od lidí, jejichž hlavní touhou je, aby si jich prostě nikdo nevšiml?
  9. Zničte bariéry mezi odděleními , službami, odděleními. Lidé z různých funkčních oddělení: výzkumníci, vývojáři, výrobci, zástupci obchodních a administrativních služeb - musí pracovat v týmech (týmech), aby se eliminovaly problémy, které mohou nastat s produkty nebo službami. Většina společností je organizována na funkčním základě, ale musí pracovat v podmínkách funkční interakce.
  10. Vzdejte se prázdných sloganů a apelů . Vyvarujte se používání plakátů, sloganů a volání pro pracovníky, kteří požadují bezchybnou práci, novou úroveň produktivity atd., ale neříkají nic o metodách, jak těchto cílů dosáhnout. Takové výzvy vyvolávají pouze nepřátelství; převážná část problémů s nízkou kvalitou a výkonem souvisí se systémem, a proto je nemohou běžní pracovníci řešit.
  11. Odstraňte libovolné numerické normy a přiřazení . Odstraňte pracovní pokyny a standardy, které stanovují libovolné normy, kvóty pro pracovníky a kvantitativní cíle pro manažery. Nahraďte je podporou a pomocí vrcholového vedení, abyste dosáhli neustálého zlepšování kvality a produktivity.
  12. Dejte zaměstnancům příležitost být hrdí na svou práci . Odstraňte překážky, které dělníkům a manažerům brání být hrdí na svou práci. Z toho mimo jiné vyplývá odmítnutí ročních hodnocení (hodnocení výkonnosti zaměstnanců) a metod řízení podle cílů . A opět je třeba přesunout povinnosti manažerů, supervizorů, mistrů od dosahování čistě kvantitativních ukazatelů k dosahování kvality.
  13. Podporujte snahu o vzdělání . Zaveďte intenzivní vzdělávací a podpůrný program sebezdokonalování pro všechny zaměstnance. Organizace potřebuje víc než jen lidi, potřebuje pracovníky, kteří se zlepšují díky vzdělání. Zdrojem úspěšného pokroku při dosahování konkurenceschopnosti jsou znalosti.
  14. Závazek ke zlepšování kvality a efektivnosti vrcholového managementu . Jasně definujte neochvějný závazek vrcholového vedení k neustálému zlepšování kvality a výkonu a jeho závazek uvádět do praxe všechny výše uvedené principy. Avšak nejen vrcholový management bude upřímně hlásat svůj věčný závazek kvality a výkonu. Musí také vědět, k čemu se zavázali, tedy co by měli dělat. Vytvořte strukturu ve vrcholovém managementu, která bude každý den dávat impuls k posunu směrem k výše uvedeným 13 principům, a jednat tak, aby přinesla změnu. Podpora zde nestačí, jsou potřeba konkrétní činy.

Bibliografie

Viz také

Poznámky

  1. ↑ 1 2 W. Edwards Deming // Encyclopædia Britannica 
  2. ↑ William Edwards Deming // Proleksis enciklopedija, Opća i nacionalna enciklopedija  (chorvatština) - 2009.
  3. ↑ The Man: Biography Archived 21 March 2012 at Wayback Machine W. Edwards Deming Institute. Přístup: 2006-06-17
  4. ↑ Henry Neave, 2011 , str. 49.
  5. ↑ Polyakov A.N. William Edwards Deming, jeho názory a jejich původ  (ruština)  // Management: journal. - 2019. - č. 3 (51) - 2019 . - S. 72 - 76 .
  6. ↑ The W. Edwards Deming Institute: The W. Edwards Deming Institute (odkaz není dostupný) . Získáno 21. března 2012. Archivováno z originálu 21. března 2012. 
  7. ↑ Školení Dr. Deminga pro manažery. Archivováno 19. července 2012 ve Wayback Machine Požadované: 2006-06-18.
  8. ↑ Deming, Edwards. 1993. Nová ekonomika pro průmysl, vládu, školství, druhé vydání.
  9. ↑ "Prostor Dr. Deminga" Překlad Yu. T. Rubanika

Literatura

  Přejděte na položku Wikidata  Tematické stránky
Slovníky a encyklopedie
Genealogie a nekropole