Týmové role jsou modely chování a interakce s ostatními lidmi při práci v týmu.
Raymond Meredith Belbin , PhD, emeritní profesor na univerzitách v Bristolu a Exeteru, vytvořil teoretický model týmových rolí a vyvinul systém formování týmu, který si brzy získal značnou oblibu a dodnes je široce používán při výběru zaměstnanců v týmy. Z pohledu R. Belbina je tým nejefektivnější, když je heterogenní a tvoří ho lidé s různými schopnostmi, způsoby myšlení a chování. Zároveň je nutné, aby se členové týmu nejen odlišovali, ale doplňovali a díky svým vlastnostem mohli v týmu plnit různé funkce. Představy o nutné heterogenitě týmu tvořily základ konceptu týmových rolí. [jeden]
V 60. a 70. letech provedl R. Belbin společně s Henley College of Management studii týmové práce a na základě získaných výsledků identifikoval 9 (původně 8) rolí, jejichž přítomnost v týmu přispívá k dosažení z nejvyšších výsledků:
Je důležité pochopit, že když člověk vstupuje do týmu, volí si (zpravidla ne zcela vědomě) týmovou roli, kterou chce zastávat a kterou se bude snažit plnit. V rámci formování manažerského týmu je důležité předem identifikovat psychologické manažerské predispozice členů týmu:
Podle rozsáhlé studie Raymonda Mereditha Belbina má každý člověk všech 8 psychologických manažerských kvalit, ale obvykle jsou vyjádřeny takto: 1-2 vlastnosti jsou silné, 4-6 vlastností jsou středně nebo slabě vyvinuté, 1-2 vlastnosti jsou vyvinuty extrémně slabé. Neexistují jedinci, kteří by měli všech 8 manažerských psychologických vlastností současně silně nebo dostatečně vyvinutých. „Efektivní ředitel“ není jeden člověk, ale vždy tým manažerů. Hlavní závěr studie: přirozenou cestou jsou efektivní týmy extrémně vzácné, protože lidé mají tendenci zvát do týmu jim podobné partnery, což je zdvojení psychologických manažerských rolí a v konečném důsledku vede k negativnímu výsledku týmové činnosti. Je nutné uměle sestavit efektivní týmy manažerů minimálně ze 4, průměrně 6, ne více než 8 lidí, aby nedocházelo k duplicitě výkonu psychologických manažerských rolí. Pokud se v týmu objeví duplicita kterékoli z 8 psychologických manažerských rolí, pak dochází k plýtvání značnými osobními zdroji manažerů na soutěž o výkon duplicitní role, což má extrémně destruktivní vliv na celkovou úspěšnost firmy. Například tým 8 generátorů nápadů zpravidla nemůže dosáhnout přijatelného výsledku, protože místo konstruktivní činnosti je veškerá psychologická energie členů takového týmu vynaložena na generování nových nápadů a na vnitřní soupeření o roli. hlavního generátoru myšlenek. Podobně s duplikací jiných psychologických manažerských rolí.
| Procesy | Zahájení | Dokončení |
|---|---|---|
| Integrace | Team Soul (DK) | koordinátor (C) |
| podnikání (podnikání) | Generátor nápadů (GI) | Sběratel nápadů (SI) |
| Správa | stratég (SA) | Tvarovač (W) |
| Produkování výsledků | Pedant (P) | Implementátor (P) |
Nositel této role je velmi citlivý, klidný a přátelský k ostatním členům týmu. Chová se diplomaticky, umí naslouchat druhým a uklidňovat, předcházet nebo vyhlazovat konflikty. Hlavní mozek je ale v krizových situacích nerozhodný a může být snadno ovlivněn ostatními členy týmu.
Tento člen týmu umí najít ta správná slova, jak motivovat ostatní k práci, je vytrvalý v překonávání překážek a neztrácí klid v obtížných situacích. Motivátor však může ostatní lidi obtěžovat a ne vždy být v komunikaci dostatečně taktní.
Facilitátor je zralý a sebevědomý člověk, vede proces plnění úkolů i rozhodovací proces, definuje společné cíle a obratně deleguje pravomoci. Ale tento člen týmu může být ovlivněn jinými lidmi a delegovat příliš mnoho svých pravomocí.
Tento člen týmu je velmi kreativní, obdařený bohatou fantazií, má nestandardní pohled na věc a je otevřený novým věcem. Často si však nevšímá detailů a může být příliš zaneprázdněn navazováním efektivní komunikace.
Průzkumník zdrojů je velmi společenský, plný energie a dychtivý pustit se do práce, je extrovertní. Jeho hlavní funkcí v týmu je rozvoj kontaktů a analýza příležitostí. Majitel této týmové role však může být příliš optimistický v situacích, kdy je potřeba se na situaci dívat z realističtější pozice, a také může rychle ztratit zájem o práci.
Analytik se zabývá detailní analýzou a kritikou všech nápadů přicházejících od členů týmu. Je vnímavý a schopný strategického myšlení. Ale analytik není schopen přimět ostatní lidi k akci.
Tento člen týmu má ke své práci velmi svědomitý přístup. Sleduje plnění úkolů a termínů, hledá chyby a opomenutí. Kontrolor je náchylný k nadměrné úzkosti a má potíže s delegováním své pravomoci. Může být vybíravý vůči ostatním členům týmu.
Specialista má vzácné znalosti a dovednosti potřebné k řešení konkrétních úkolů přidělených týmu. Je nezávislý a upřímný. Jeho hlavní nevýhodou je úzká specializace, věnuje velkou pozornost detailům a často nevidí celkový obraz.
Realizátor se vyznačuje organizací, odpovědností a disciplínou. Je to typ člověka, který dokáže proměnit teoretické myšlenky ve skutečnost. Implementátor však není flexibilní, obtížně se přizpůsobuje změnám a pomalu reaguje na nové funkce.
R. Belbin ve své knize Types of Roles in Management Teams popisuje hlavní faktory ovlivňující volbu člověka pro jeho roli v týmu:
Zpočátku se Belbin domníval, že se týmové role lišily výhradně kvůli faktorům, jako jsou osobnostní rysy a úroveň inteligence , nicméně v důsledku výzkumu v Henley se ukázalo, že pouze část rolí lze určit pomocí 16faktorové osobnosti Catell. dotazník (16PF) a Watsonův test Hodnocení kritického myšlení (CTA). Proto byl následně aplikován také dotazník osobních preferencí (PPQ), který slouží k analýze konstruktů člověka, jeho hodnot a názorů na svět kolem něj. V důsledku toho se ukázalo, že přijetí jedné role, například Generátor nápadů, je určeno osobnostními rysy člověka, úrovní inteligence a vnímáním světa, zatímco přijetí jiné role, například Realizer, je spojen pouze s osobnostními rysy a vnímáním světa. To znamená, že nelze určit roli na základě testování jednoho faktoru: pro různé role jsou nejvýznamnější různé faktory. [2]
Dále je třeba poznamenat, že s faktory vnějších okolností, minulých zkušeností a stupněm vývoje role je to ještě obtížnější, protože jejich vliv nelze hodnotit pomocí testů, tyto faktory lze posuzovat pouze v procesu komunikace s člověkem. Jaká je podstata těchto faktorů? Podmínky činnosti a vnější okolnosti naznačují v tomto případě možnou strnulost chování budoucího člena týmu spojenou s podmínkami. To je důležité pro organizace, které vybírají kandidáty na pozici, protože na pohovoru se člověk může chovat nepřirozeně, omezeně a neukázat skutečnou roli, která je pro něj charakteristická. Na druhou stranu se omezení může rozšířit i přímo na společné aktivity členů týmu: člověk se nesmí zapojit do týmu, být nadále omezován i při práci v týmu, což povede k tomu, že nebude schopen ukázat svou skutečnou roli a nezbytně přispět k dosažení týmového cíle. Důležitým faktorem jsou i minulé zkušenosti , protože styl chování v současnosti vychází z toho, jak se člověk choval v minulosti, jak řešil problémy, které v práci vznikly, jak překonával obtíže. Konečně poslední faktor - faktor zvládnutí role - vnímal R. Belbin jako jeden z nejvýznamnějších. Autor věřil, že pro nejúspěšnější provedení role by měl člověk vědět, jakou roli hraje: znát své silné a slabé stránky, vědět, jakou důležitost má v týmu a jaké funkce přímo závisí na jeho jednání. Takové prohlášení se zdá být dostatečně zřejmé, ale mnoho lidí neví, jaké role mají. Faktem je, že některé role jsou „populární“ (generátor nápadů, analytik, koordinátor vypadají mnohem atraktivněji než realizátor) a mnoho lidí má tendenci se k těmto rolím připisovat, ačkoli tyto role neodpovídají jejich osobnostním rysům, úrovni inteligence, vnímání světa a lidí nemůže tyto role úspěšně plnit. Takový rozpor vede k extrémně negativním důsledkům: člověk za prvé projevuje chování charakteristické pro roli, kterou není schopen vykonávat, jsou mu svěřeny úkoly určené pro zástupce této role, ostatní ho začnou vnímat jako zástupce stejné role, a nakonec člověk, nezvládá úkoly a nesplňuje očekávání. Za druhé, člověk, který si přisuzuje „ne svou“ roli, není schopen rozvíjet svou „vlastní“ roli: nemůže získat potřebné dovednosti a zkušenosti v jejím výkonu, určit její slabé a silné stránky.
Každý může hrát několik rolí najednou, to znamená, že tým nemusí mít 8 členů. Převzetí více rolí může být způsobeno řadou důvodů. Prvním důvodem jsou přímé vlastnosti role samotné: některé role vyžadují stejné dovednosti a často je vykonává „ve dvojicích“ stejná osoba, například analytik a generátor nápadů, motivátor a realizátor. Další důvod může spočívat v okolnostech. V případě, že v týmu dočasně chybí zástupce určité požadované role, může se této role ujmout jiný člen týmu, pokud je schopen ji plnit. Z pohledu Belbina [2] , je však v tomto případě nesmírně důležité nezůstávat v této roli příliš dlouho, protože to stále není přirozená role člověka a není schopen ji vykonávat jako co nejlépe: dříve nebo později začne vykonávat chování, které je vlastní „jeho“ roli, což nesplňuje jeho vytvořená očekávání od ostatních členů týmu a může vést ke ztrátě jejich důvěry.
I přes svou na první pohled jednoduchost není struktura rolí vyžadovaná pro tým jednoduchá a při výběru lidí do týmu je třeba věnovat pozornost mnoha faktorům najednou. Na pomoc organizacím při náboru zaměstnanců nabízí Belbin schéma [2] , podle kterého by měli být lidé vybíráni do týmu. Často takový výběr začíná jmenováním manažera, budoucího koordinátora, a poté se vybírá zbytek členů týmu podle jeho osobních vlastností. Belbin doporučuje dělat věci trochu jinak: začněte výběrem „génia“, osoby, která je k vyřešení daného úkolu nejvíce potřebná, která má talent užitečný pro daný úkol, a poté vyberte manažera, který s tímto „géniem“ dokáže pracovat ( což může být obtížné) a poté vyberte další zaměstnance s dovednostmi a rolemi, které mohou doplňovat dovednosti a role prvních dvou účastníků.
Model Belbinova týmu je aktivně využíván pro budování týmu, budování týmu a další výzkum problematiky vytvoření úspěšného týmu [4] [5] [6] [7] a pro budování různých metod hodnocení uchazečů o zaměstnání. R. Belbin také založil Belbin Associates Ltd, která se specializuje na pomoc organizacím při vytváření strategií pro úspěšný nábor zaměstnanců do týmů a pro optimalizaci práce stávajících týmů v organizacích [8] . Belbin Associates Ltd spolupracuje s takovými korporacemi jako British Petroleum, IBM, ABB, Siemens.
Andrew Carnegie : "...Můžete mi vzít všechny moje továrny, veškerý můj kapitál, vše, co mám. Ale nechte mi pět mých nejlepších manažerů , a než se nadějete, budu zase před všemi..."