Vyrobit nebo koupit

„Vyrobit nebo koupit“ („vyrobit nebo koupit“, úkol MOB; anglicky  Make-or-Buy, MOB ) - úkol, který spočívá v rozumném rozhodnutí o nezávislé výrobě součástí, dílů atd. nezbytných pro podnik nebo jejich nákup od jiného výrobce. V širokém slova smyslu je tento úkol rozhodováním o použití vlastních zdrojů nebo veřejných zdrojů (vozidla, vlastní sklady, zdroje pracovní síly atd.), stejně jako úkolem volby mezi outsourcingem a insourcingem.

Definice

Podle některých ekonomů je rozhodnutí vyrobit nebo koupit  akt výběru mezi výrobou produktu ve vlastní režii nebo jeho nákupem od externího dodavatele a také rozhodnutí o outsourcingu, které porovnává náklady a přínosy spojené s výrobou požadovaného zboží. nebo služby vnitropodnikově s náklady a přínosy spojenými s najímáním externího poskytovatele zdrojů [1] .

V širokém slova smyslu je tento úkol řešením problematiky využívání vlastních zdrojů nebo veřejných zdrojů (vozidla, vlastní sklady, pracovní zdroje apod.) [2] .

Algoritmus řešení

Analýza problému „vyrobte nebo koupíte“ se provádí na strategické a operativní úrovni [3] .

Na operační úrovni se používají dvě metody [4] :

• Metoda kvantitativního řešení (odhad a porovnání nákladů) - porovnávají se náklady na organizaci výroby a náklady na nákup hotového řešení , přičemž se berou v úvahu pouze ty náklady, které zmizí při výrobě/nákupu. "Nákupní náklady" jsou určeny [2] : cenou dodavatele, objednáním zdrojů, jejich dopravou, pojištěním a balením, náklady na skladování, zpracování, třídění, příjem a kontrolu, vícenáklady na nákup, případnými následnými náklady souvisejícími s kvalitou nebo údržba, mzdy personálu nákupu atd. „Výrobní náklady“ zahrnují: náklady na suroviny, energii, mzdové náklady, skladování zdrojů, dodatečné náklady na zásoby, dodatečné výrobní režie, dodatečné náklady na řízení, jakékoli následné náklady vyplývající z kvality a související náklady problémy, dodatečné pořizovací náklady, dodatečné kapitálové náklady. Porovnáním „výrobních nákladů“ s „nákupními náklady“ je učiněno ekonomicky správné rozhodnutí.
• Analýza přidané hodnoty  – porovnává přidanou hodnotu každého podnikového procesu (přidání hodnoty pro uspokojení potřeb koncového uživatele; přidaná hodnota pro podnik, ale ne z pohledu koncového uživatele; nepřidaná hodnota z pohledu koncového uživatele a podniku).

Na základě způsobu stanovení prahu rentability výrobků lze určit, za jakých podmínek bude jeden nebo výběr efektivní a při jakém množství vlastní produkce se jeho návratnost dostaví.

Maximalizace zisku je obvykle brána jako kritérium optimálnosti řešení problému. Praktické výpočty tohoto problému komplikuje skutečnost, že pro řadu faktorů se hodnoty v daném časovém intervalu mohou s vysokou mírou pravděpodobnosti měnit (pokles poptávky, vývoj nových technologií atd.), např. v důsledku čehož se rozhodnutí může ukázat jako nesprávné [2] .

Úkolem v ekonomickém smyslu je odpověď na otázku: Nepřevyšují náklady na nákup produktu od jiných výrobců náklady na jeho výrobu ve vašem vlastním podniku? Za jinak stejných podmínek, je efektivnější vyrábět tento produkt ve vašem vlastním podniku?

Na strategické úrovni je zahrnuta analýza faktorů budoucnosti a současného prostředí: vládní regulace, konkurenční firmy a trendy na trhu, výroba zboží se stávajícími nebo rostoucími základními kompetencemi firmy, konkurenční výhoda a další.

Faktory úkolu

Při řešení problému je nutné zohlednit faktory „pro“ vlastní výrobu a „proti“ vlastní výrobě [4] [2] [5] [6] .

Rozhodovací modely

Ve vědecké literatuře se rozlišují následující modely outsourcingu, které analyzují problém „vyrobit nebo koupit“ na strategické úrovni [7] :

Model Bert-Dobler-Starling  je model outsourcingu, ve kterém společnost outsourcuje všechny produkty, které nespadají do jedné z následujících tří kategorií: produkt je rozhodující pro úspěch produktu, včetně toho, jak spotřebitel vnímá důležité atributy produktu; produkt vyžaduje speciální konstrukční a výrobní dovednosti nebo vybavení a počet schopných a spolehlivých dodavatelů je extrémně omezený; a produkt dobře zapadá do klíčových kompetencí firmy nebo do těch, které firma potřebuje vyvinout, aby splnila budoucí plány. Produkty, které spadají do jedné z těchto tří kategorií, jsou svou povahou považovány za strategické a pokud je to možné, měly by být vyráběny vlastními silami [8] .

Gardiner-Blackstoneův  model je model outsourcingu, který zavádí metodu příspěvku za minutu omezení (CPCM), v jejímž důsledku je rozhodnutí „vyrobit nebo koupit“ učiněno na základě teorie omezení . Model také umožňuje určit maximální povolenou cenu komponent (MPCP), kterou musí kupující zaplatit při outsourcingu [9] .

McKinsey/General Electric Matrix  je model outsourcingu založený na matici dvou faktorů: „obchodní síla“ (relativní velikost, růst, podíl na trhu, pozice, srovnatelná ziskovost, čistý příjem, technologický stav, image společnosti, management a lidé ) a „odvětví atraktivity“ (absolutní velikost, růst trhu, šíře trhu, ceny, struktura konkurence, míra návratnosti odvětví, sociální role, dopad na životní prostředí a právní omezení). V souřadnicovém systému "síla obchodu - atraktivita odvětví" se rozlišuje 9 kvadrantů, z toho 3 kvadranty levé horní části jsou perspektivní a ziskové, kde je potřeba tento produkt rozvíjet (insourcing), 3 střední kvadranty jsou méně atraktivní a vyžadují pečlivou investici a ve 3 kvadrantech v pravém dolním rohu je jejich prodej nebo stažení z trhu daného produktu (outsourcing) [10] [11] .

Model Moiseeva-Malyutina-Moskvina  je model outsourcingu vybudovaný na základě matice dvou faktorů: „strategické důležitosti“ (určené počtem klíčových faktorů úspěchu, které jsou ovlivněny obchodním procesem) a „úrovně kompetencí“ (out ze 4 možností rozhodování: A - vysoká úroveň, B - průměrná úroveň, C - nízká úroveň, D - neuspokojivá úroveň). Každý obchodní proces je hodnocen podle seřazeného seznamu: proces není v rozsahu klíčových kompetencí společnosti, požadavky na kvalitu provedení nejsou tak vysoké, vysoká úroveň standardizace, nízká provázanost funkcí, dostupnost kompatibility IT systémů existuje možnost zlepšit pozici na trhu převodem business-process outsourcingu. Po sečtení skóre se podnikové procesy analyzují podle 4 typů hlavních kritérií (kvalita provedení, povaha nákladů, čas a právo na provedení) a poté se rozhodne o vhodnosti převedení podnikového procesu na outsourcing [12 ] .

Anikin-Rudoyův  model je model outsourcingu, na jehož základě je postavena matice dvou faktorů: „úroveň strategické důležitosti kompetencí — kvalita kompetencí“. Podnikové procesy z kvadrantu I (se slabými kompetencemi), z kvadrantu II (mají konkurenční výhody, ale nemají velký význam pro hlavní podnikání), z kvadrantu IV (mají neúplné kompetence) by měly být outsourcovány. Obchodní procesy z kvadrantu III (umožňující vám získat jedinečné výhody oproti konkurentům) by měly být vyvíjeny v podniku (zbývá pro insourcing) [4] .

Moiseevův  model je model outsourcingu vybudovaný na základě matice Boston Consulting Group dvou faktorů: „soulad se strategickým cílem podnikání“ a „efektivita obchodního procesu z hlediska návratnosti aktiv“. Obchodní procesy ze segmentu I s nízkou efektivitou as nízkou mírou souladu se strategií by měly být outsourcovány; ze segmentu II s vysokou účinností, ale s nízkou mírou souladu se strategií by oddělení mělo být převedeno na samostatný podnik; ze segmentu III s nízkou účinností, ale s vysokou mírou souladu se strategií; ze segmentu IV s vysokým výkonem a vysokou strategií přizpůsobení by mělo být ponecháno tak, jak je [12] .

Firsovův  model je model outsourcingu postavený na základě matice Pricewaterhousecoopers dvou faktorů: „konkurenceschopnost operace“ a její „strategický význam“. Segment I (obchodní procesy jsou konkurenceschopné a strategicky důležité) - nechte vše jak je (insourcing), Segment II (obchodní procesy nejsou konkurenceschopné, ale strategicky důležité) - je nutná reorganizace podnikových procesů, Segment III (obchodní procesy jsou konkurenceschopné, ale strategicky nedůležité ) - je nutná další analýza podnikových procesů a segment IV (obchodní procesy jsou nekonkurenční a strategicky nedůležité) - podnikové procesy je třeba outsourcovat.

Model společnosti Mitrofanova  je model outsourcingu vybudovaný na základě matice IBS dvou faktorů: „poměr nákladů na provedení procesu v rámci organizace k nákladům na podobnou službu na trhu“ a „kvalitativní charakteristiky proces ve srovnání s trhem“. V souřadnicovém prostoru je alokováno 9 segmentů, kde ve 4,7,8 segmentech by měly být outsourcovány obchodní procesy s nízkou kvalitou a vysokými náklady; v segmentech 1,5,9 by měly být obchodní procesy s průměrnou kvalitou a průměrnými náklady vyvinuty v samotné organizaci; v segmentech 2.6 musí být vyvinuty nebo outsourcovány obchodní procesy s vysokou kvalitou a průměrnými náklady (v závislosti na politice organizace týkající se procesu); v segmentu 3 by měly být podnikové procesy s vysokou kvalitou a nízkými náklady odděleny do samostatného podniku [13] .

Chlebnikovův  model je model outsourcingu vybudovaný na základě matice Boston Consulting Group dvou faktorů: „strategický význam“ a „soulad procesu s tržními ukazateli“, což je 9 segmentů: I - vytvořit alianci a připojit se k ní; II - rozvíjet a chránit; III - chránit a zvýraznit; IV - připojit se k alianci; V - udělejte to sami a rozvíjejte se; VI - udělejte to sami a prodávejte; VII-VIII likvidovat a nakupovat na trhu; IX - alokovat a prodávat [14] .

Kuryanovichův  model je model outsourcingu vybudovaný na základě matice dvou faktorů: „strategický význam“ a „úroveň provádění obchodních procesů“. Souřadnicový prostor 9 segmentů. Řešení je podobné jako u modelu D. Chlebnikova.

Kurbanovský  model je model outsourcingu vybudovaný na základě matice dvou faktorů: „indexu výhodnosti outsourcingu/insourcingu“ (integrální ukazatel, který zahrnuje nákladová a kvalitativní kritéria procesu) a „úrovně efektivity systému“. Segment I (s nízkou úrovní efektivnosti a nízkým indexem účelnosti) znamená rozhodnutí o outsourcingu, segment III (s vysokou úrovní účinnosti a vysokým indexem účelnosti) - rozhodnutí o insourcingu, segmenty II, IV (s vysoká úroveň účinnosti a nízký index účelnosti a naopak) – potřeba podrobnější analýzy [15] .

Rizika

Vysoký stupeň vertikální integrace snižuje závislost firmy na výkyvech trhu, ale může vést ke zvýšení nákladů na výrobu a snížení její kvality. Nákup většiny komponentů bokem znamená přechod na šroubovací technologii (šroubová technologie) a zvyšuje závislost na výkyvech trhu, což vede ke ztrátě image [2] .

Poznámky

1. ↑ Rozhodnutí Kenton W. Make-or-Buy archivováno 13. března 2021 na Wayback Machine // Investopedia , 02/08/2021
2. ↑ 1 2 3 4 5 Úkol MOB, úkol vyrobit nebo koupit Archivováno 14. března 2022 na Wayback Machine //Slovník nákladní dopravy, logistiky, celních podmínek, 2004
3. ↑ R. Anthony Inman Rozhodnutí o nákupu nebo nákupu Archivováno 18. dubna 2021 na Wayback Machine //Encyclopedia of Management
4. ↑ 1 2 3 Anikin B. A., Rudaya I. L. Outsourcing a outstaffing: technologie vysokého managementu Archivní kopie z 3. srpna 2021 na Wayback Machine / Proc. příspěvek. 2. vyd., revidováno. a doplňkové — M.: INFRA-M, 2009. — 320 s. - S.115-118 - ISBN 978-5-16-003161-3
5. ↑ Wisner JD, G. Keong Leong, Keah-Choon Tan. Principy řízení dodavatelského řetězce: Vyvážený přístup Archivováno 18. dubna 2021 na Wayback Machine  – Mason, OH: Thomson South-Western, 2005
6. ↑ Nejhorší J., Reventlow P. Ekonomika firmy - M.: Vyšší. škola, 1994 - 272s. - S.154-155 - ISBN 5-06-006265-5
7. ↑ Makhmutov I. I., Murtazin I. A., Karamyshev A. N. Metody a modely outsourcingu Archivní kopie z 3. srpna 2021 na Wayback Machine // Socio-ekonomické a technické systémy: výzkum, návrh, optimalizace, č. 1 (64 ), 2015 - P .133-157 - ISSN: 1991-6302
8. ↑ Burt DN, Dobler DW, Starling SL World Class Supply Management: Key to Supply Chain Management Archivováno 18. dubna 2021 na Wayback Machine / 7. vydání. — Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2003
9. ↑ Gardiner SC, Blackstone JHJr The 'Theory of Constraints' and the Make-or-Buy Decision Archived 18. dubna 2021 na Wayback Machine // International Journal of Purchasing & Materials Management 27, č. 3 (1991) - str. 38 - 43
10. ↑ Filina F. N. Business process outsourcing: problémy a řešení - M .: GrossMedia Russian účetní, 2012-205 s. — ISBN 978-5-4230-0013-4
11. ↑ Polienko M. Matrix GE / McKinsey // Marketopedia, 3.04.2009
12. ↑ 1 2 Moiseeva N. K., Malyutina O. N., Moskvina I. A. Outsourcing v rozvoji obchodního partnerství. — M.: Finance a statistika, 2014 — 239s. — ISBN 978-5-279-03452-9
13. ↑ Mitrofanova E. Jak optimalizovat obchodní model společnosti Archivní kopie ze dne 18. ledna 2021 na Wayback Machine // Finanční ředitel, č. 7-8, 2005
14. ↑ Khlebnikov D. Outsourcing jako nástroj ke snížení nákladů a optimalizaci obchodního systému Archivní kopie ze 17. srpna 2014 na Wayback Machine // Kompas průmyslové restrukturalizace. - 2004. č. 2
15. ↑ Kurbanov A. Kh Metodika pro posouzení proveditelnosti využití outsourcingu Archivní kopie ze dne 25. března 2015 na Wayback Machine // Moderní problémy vědy a vzdělávání, 2012. - č. 1

V bibliografických katalozích	GND : 4208467-2 J9U : 987007545961105171 LCCN : sh85079991