Kalkulace nákladů podle druhu činnosti

Activity-based costing ( ABC ) je metoda  nákladového účetnictví, která spočívá v identifikaci procesů (činností) v rámci společnosti a alokaci nákladů v poměru k jejich využití v různých procesech. Na rozdíl od tradičních metod kalkulace tato technika také převádí režijní (fixní) náklady na přímé (variabilní) náklady.

Metodika

Nadace

V tradičních účetních technikách jsou režijní náklady alokovány k výsledkům v poměru k pomyslným hodnotám. Například náklady na údržbu výrobního zařízení lze rozdělit podle typu výrobku úměrně k objemu výkonu (nehledě na to, že ve skutečnosti by při různých provozních hodinách zařízení mohl být vynaložen různý počet přestaveb nejen na různé typy produktů, ale i na různých šaržích).

Na rozdíl od těchto přístupů Activity-Based Costing navrhoval alokovat náklady v poměru k tzv. „drivers“ – ukazatelům skutečného využití nákladů v různých procesech. Ovladače mohou být: provozní hodiny zařízení; počet provedených změn a další fyzikální veličiny, které odrážejí fyzické procesy využívání zdrojů. Obecné účetní schéma pro ABC vypadá takto (příklad na obr. 1-2):

  1. Nejprve se identifikují nákladové faktory ve společnosti (ovladače jsou klasifikovány) pro každou nákladovou třídu. Nákladovou třídou je v tomto případě obvykle konkrétní zdroj / stejný typ zdrojů používaných ve firmě / nákladový prvek / nákladová položka, formulovaný s vysokou mírou podrobnosti / služby nebo typu služby (například: odpisy konkrétního stroje nebo určitý typ stroje; práce určité kategorie pracovníků; „náklady na přechod; odpisy nebo náklady na pronájem určitého prostoru atd.)
  2. Měří využití ovladače na proces
  3. Nákladový prvek je přidělen úměrně ovladači na proces
  4. Náklady na procesy se přenášejí na jejich výsledky (produkty, služby)

Možné komplikace

V základní podobě se ABC používá pro hlavní výrobu - aby se analogicky s variabilními náklady rozložily ostatní výrobní náklady, které nejsou plně variabilní (například odpisy a pronájem zařízení, jeho obměna), v poměru k jejich použití při výrobě různých typů produktů / šarží produktů.

Přesto existují případy, kdy se v praxi s budováním systému ABC stává složitějším a dochází k pokusům o vybudování víceúrovňových závislostí mezi ovladači. Například kromě nákladů na hlavní výrobní jednotku lze náklady na pomocné výrobní jednotky proporcionálně přiřadit jejím procesům (viz obrázek 3).

ABC lze aplikovat i na další firemní procesy, které nesouvisejí s hlavní výrobou. Například systém ABC se někdy používá ve skladové logistice - pro alokaci skladových nákladů na skladovací procesy různých typů a šarží surovin, materiálů a komerčních produktů. Méně často se ABC používá na nehmotné procesy, aby se analyzovalo rozdělení nákladů mezi řídící jednotky.


Historie

Vznik

Jednou z prvních publikací na téma ABC je kniha G. Staubuse „Activity Costing and Input-Output Accounting“, napsaná v roce 1971 [1] .

Předpokládá se však, že první formální, systematický popis ABC podali RS Kaplan a W. Bruns v knize „Accounting and Management: A Field Study Perspective“ z roku 1987 [2] .

Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC)

V roce 2004 byla systematizována metoda TD ABC - variace metody ABC pro případy, kdy jsou časové ukazatele používány jako hnací síla nákladů [3] .

Problém nevyužité kapacity

V základní metodice ABC byly náklady na zdroj rozděleny v poměru ke skutečným objemům jeho využití, bez ohledu na to, jak malé byly. Později byla pro vyřešení tohoto problému metodika rozšířena o nástroje pro analýzu nevyužité kapacity (nevyužité kapacity) [1]

Většina publikací a školení na téma ABC (včetně osnov CIMA) jej však stále uvádí ve variantě bez zohlednění nevyužité kapacity.

Vliv na jiné metodiky

ABC je ve své původní podobě proti [4] „prostorovým“ seskupením nákladů – zejména účtování nákladových středisek (Cost Center Accounting) a na jeho základě vyvinuté metodiky, včetně systému GPK ( Grenzplankostenrechnung ).

Později však byla kombinována s prostorovými přístupy. V praktických případech implementace TD ABC tak bylo použito předběžné zobecnění nákladů podle nákladových středisek. Do roku 2005 byl vyvinut model pro komplexní kombinaci systémů ABC a GPK [5] .

V budoucnu byl ABC částečně využit (spolu s GPK) při vývoji systému účtování spotřeby zdrojů - RCA ( Resource Consumption Accounting ), což je nejnovější ze známých dosud vyvinutých systémů integrovaného účetnictví pro řízení nákladů.

Výhody a nevýhody

Obecně platí, že výhody ABC jsou:

Nevýhody:

Hlavní složité a nákladné postupy jsou: při zavádění ABC - správné rozdělení nákladů; při aplikaci ABC - průběžná evidence řidičů (např. účtování každého přechodu s informací o tom, jaký typ výrobku / pro jakou šarži bylo vyrobeno).

Příklady

Příklad rozdělení nákladů na práci nevýrobního personálu podle Time-Driven ABC

Například podnik implementuje dva softwarové produkty. První je řízení výroby na prodejně, druhá automatizace prodeje v obchodním oddělení.

Oba produkty jsou obsluhovány jedním ze čtyř programátorů na plný úvazek s platem 40 000 rublů měsíčně.

Je potřeba spočítat náklady na informatizaci výrobních podnikových procesů a prodejních procesů (i přesto, že další tři programátoři jsou zaneprázdněni jinými procesy).

V tomto případě vedení podniku považuje pracovní dobu za faktor nákladů. Do konce měsíce zpráva ukázala, že programátor strávil 25 % své pracovní doby prací s prvním produktem, 75 % s druhým. Práce programátora však vyžadovala nejen jeho práci. Odpisy počítače programátora jsou 2 000 rublů měsíčně. Odpisy prostor, ve kterých se nachází IT oddělení, jsou 12 000 rublů měsíčně. Vedení považuje plochu místnosti za faktor odpisů, obvykle za předpokladu, že každý programátor zabírá stejnou plochu. Poté můžeme sečíst náklady na jeden měsíc práce programátora: 40 000 + 2 000 + (12 000 / 4) = 45 000 rublů. Nyní tuto částku rozdělujeme.

Ukazuje se: náklady na informatizaci výroby: 45 000 × 0,25 = 11 250 rublů; náklady na informatizaci prodeje: 45 000 × 0,75 = 33 750 rublů.

Vlastnosti překladu

V ruštině existují různé výrazy pro kalkulaci podle činností, včetně:

Zároveň doslova Activity-Based Costing znamená „kalkulace nákladů (nákladů) na základě akcí“. Tato formulace naznačuje, že hlavním cílem metodiky není vypočítat náklady na akce, ale vypočítat náklady v poměru k akcím. To je důležité, protože v základních publikacích o metodě ABC nebyly samotné procesy (akce, typy činností) považovány za konečné objekty pro kalkulaci nákladů ("costing") a byly nabízeny pouze jako pomocné objekty pro přechodné seskupování. nákladů a nalezení co nejpřesnějších proporcí pro kalkulaci nákladů na vyrobené výrobky.

Přesto se ABC stalo jedním z metodických základů moderního vývoje v kalkulaci nákladů podnikových procesů.

Související pojmy a disciplíny

Postupem času se objevily koncepty:

Odrážejí rozšíření metodiky ABC - její aplikaci nejen pro účtování již vynaložených nákladů, ale také pro jejich plánování a řízení podnikových zdrojů.

Další vlastnosti

Tradičně je ABC považována za metodu použitelnou pouze pro manažerské účetnictví.

ABC je obvykle založeno na přesnější a podrobnější analýze procesů než tradiční metody manažerského účetnictví. Snažíme se co nejpřesněji sledovat, jak se o nákladech rozhodovalo před výrobou konkrétní jednotky výstupu (například odpisy nebo náklady na pronájem průmyslových nebo neprůmyslových prostor, rozhodnutí o výstavbě / koupi / pronájmu, které bylo vyrobený dlouho před uvolněním konkrétní jednotky výkonu) technologicky souvisí s každou jednotkou výroby. V tomto ohledu je ABC obvykle považována za metodu alokace nákladů v systému Absorbtion Costing .

Ze stejného důvodu je ABC považováno za způsob přeměny fixních (dlouhodobých) nákladů na proměnné.

Zdůvodnění použitelnosti

Business-based management

Activity Costing (BCC) poskytuje analytický model, který popisuje, jak konkrétní produkty nebo zákazníci využívají různé objemy služeb dodávaných z nepřímých nebo doplňkových zdrojů.

Náklady, kvalita a čas zpravidla charakterizují výsledky jakéhokoli procesu. Protože kvalitu a čas lze snadno měřit, lze je obvykle snadno vyhodnotit. Náklady jsou však jakousi analytickou „stavbou“, která není vždy hmatatelná – nelze ji měřit stopkami nebo kalibrovat laserovým nástrojem. Pouze model ADRM může přesně sledovat všechny výdaje organizace: na nákup, výrobu, distribuci nebo dopravu. Správně sestavený model ADRM je tedy hlavním prvkem při odhadu nákladů na interní komponentu Balanced scorecard.

Stanovení nákladů na provozní proces  je však pouze prvním krokem, po kterém musí manažeři a pracovníci začít jednat směrem k jeho zlepšení. Správa založená na aktivitách zahrnuje funkce, které zlepšují efektivitu, snižují náklady a zlepšují využití aktiv. RRR se snaží buď zvýšit kapacitu nebo snížit náklady tak, aby produkty nebo služby společnosti vyžadovaly k výrobě méně fyzických, lidských zdrojů a zdrojů pracovního kapitálu. Finanční přínosy řízení založeného na činnostech se měří z hlediska snížení nákladů, růstu výnosů (díky lepšímu využití zdrojů) a schopnosti vyhnout se nákladům, protože zvýšení produktivity stávajících zdrojů eliminuje potřebu dalších investic do kapitálu a lidí. . Řízení založené na činnostech zahrnuje zlepšení výroby a je pětistupňovým procesem.

Vývoj obchodní situace

Manažeři si často jednoduše neuvědomují možnosti, jak snížit náklady a zlepšit efektivitu procesů. Po desetiletí se pozornost inženýrů soustředila na zlepšování pokročilých výrobních technologií a servisních operací v rámci stávajících divizí, nevěnovali pozornost podpůrným činnostem, mezifunkčním činnostem nebo obchodním procesům. Dříve, když náklady na to všechno byly relativně malé ve srovnání s výrobními náklady a samotné obchodní procesy byly jednoduché a srozumitelné, byly priority nastaveny správně. V dnešních organizacích však nepřímé a doplňkové obchodní činnosti představují rostoucí podíl nákladů a stejný obchodní proces je ovlivňován mnoha různými odděleními a funkcemi.

Informace získané analýzou nákladů podle druhů činností zpravidla ukazují, jak vysoké jsou náklady na neefektivní druhy práce, odhalování sňatků a opatření k jeho odstranění. Pro ty manažery, kteří jsou stále skeptičtí a podezřívaví k potenciálním přínosům procesů zlepšování, jako je totální řízení kvality a programy Six Sigma , mohou tyto informace motivovat ke změně.

Data získaná jako výsledek RDD mohou sloužit jako základ pro stanovení interních i externích benchmarků (benchmarking).

Závěrem lze říci, že první přínosy analýzy činností pocházejí z klasifikace nákladů na příležitosti ke snížení nákladů. Zlepšení lze dosáhnout buď vývojem zcela nových procesů, nebo zlepšením kvality a produktivity stávajících. Klasifikace nákladů podle činností umožňuje manažerům pochopit, jaké provozní náklady vznikají z neefektivních a nekvalitních procesů. Takto využité informace získané z analýzy ADMS stimulují slibné nápady pro vývoj a implementaci programů neustálého zlepšování.

Volba priorit

Mnoho organizací již má své vlastní ideologie programů zlepšování a nepotřebuje další informace o průběžných nákladech na neefektivní a nekvalitní procesy zjištěné v průběhu analýzy RDD. Bez takových dat však můžete své úsilí zaměřit na aspekty, které aktuálně nemají potenciál pro nejvyšší finanční návratnost.

Nejvzácnějším zdrojem každé organizace je čas. Proto by manažeři měli směřovat veškeré úsilí svých zaměstnanců ke zlepšení těch procesů, kde je příležitost k výraznému snížení nákladů největší. Model RMS identifikuje, kde tyto příležitosti existují, a pomáhá určit, které procesy je třeba zlepšit jako první.

Odůvodnění nákladů na zavedení metodiky

Nesprávný reengineering často dává zpočátku vynikající výsledky, pomáhá „sbírat nízko visící jablka“, ale pak účinnost tohoto přístupu výrazně klesla a často vedla ke značným ztrátám společností. Proces řízení podle činností:

Sledování možných přínosů používání metodiky

Předpokládejme, že na základě počátečních informací ADMS byly některé kroky vyvinuty a přijaty v souladu s metodou řízení podle činností: redesign nebo reengineering. Mnoho společností však plně nerozumí všem výhodám a benefitům, které z této činnosti získají. Podniky vylepšují nebo mění procesy, aby produkovaly stejný výstup za nižší náklady, ale nikdy je nenapadne přerozdělit nebo odstranit ty zdroje, které již nejsou potřeba. Celkové náklady společnosti tak zůstávají nezměněny.

Model ADRM poskytuje informace o těch zdrojích – kódech výdajů hlavní knihy, majetku a zaměstnancích na plný úvazek (FTE) – které jsou potřebné pro konkrétní operaci. Pravidelnou aktualizací a doplňováním základního modelu ADRM může společnost přehodnotit a přerozdělit zdroje (výdaje, aktiva, FTE) zaměřené na určitý typ činnosti nebo obchodního procesu. Pravidelné využívání modelu kalkulace nákladů poskytuje hmatatelnou zpětnou vazbu o tom, jak organizace těží z počátečních provozních zlepšení a co je třeba udělat, aby na úspěchu stavěla.

Posuzování výsledků neustálého zlepšování

Manažeři mohou identifikovat výsledné faktory, které vysvětlují potřebu daného množství zdrojů, a tedy i náklady na provedení odpovídajících činností. Například kvalita této suroviny, zjištěná při vstupní kontrole, může sloužit jako faktor při dosahování výsledků při zpracování surovin. Dalším faktorem dosahování výsledků jsou dovednosti a schopnosti operátorů procesů. Tyto faktory mohou být lokálními ukazateli výkonnosti, které mohou zaměstnanci společnosti denně zlepšovat. Nejsou to strategické ukazatele, ale definují, motivují a vyhodnocují každodenní činnosti a kroky ke zlepšení a zlepšení procesů.

Praxe hromadného používání RSVD ukázala, že použití RSVD v jeho známé podobě je velmi pracné, což jej ztěžuje. Model činnosti, rozčleněný na docela malá díla, vyžaduje značné úsilí, aby byl neustále udržován v aktuálním (čerstvém) stavu. Přínosy těchto snah často převažují nad náklady. To znamená, že RSVD z ideologie účetnictví, průběžné, přešlo do kategorie jednoho z typů (metod) analýzy činností prováděných periodicky, případ od případu.

Viz také

Poznámky

  1. ↑ Staubus, George J. Activity Costing a Input-Output Accounting. - Richard D. Irwin, Inc., 1971.
  2. ↑ Kaplan, Robert S. a Bruns, W. Účetnictví a management: perspektiva oborové studie. — Harvard Business School Press, 1987.
  3. ↑ Robert S. Kaplan a Steven R. Anderson. Časově řízené kalkulace činností  //  Harvard Business Review. - 2004. - Listopad. Archivováno z originálu 16. ledna 2021.
  4. ↑ Polejewski, Shirley A. German Cost Accounting vs Activity-Based Costing  //  University of St. Thomas. - str. 8 str. .
  5. ↑ Friedl, Gunther; Hans-Ulrich Kuepper a Burkhard Pedell. Relevance přidána: Kombinace ABC s německým nákladovým účetnictvím  //  Strategické finance. - 2005. - Červen. - S. 51-61 .

Odkazy

  Přejděte na položku Wikidata  Slovníky a encyklopedie
V bibliografických katalozích