Strategická mapa je diagram , který se používá k dokumentaci hlavních strategických cílů stanovených pro organizaci nebo vedení organizace. Toto je dokumentační prvek spojený s Balanced Scorecard (BSC) a zejména s druhou generací BSC vyvinutou v polovině 90. let. První diagramy tohoto typu se objevily v 90. letech 20. století a myšlenka použití tohoto typu diagramů byla poprvé diskutována v roce 1996 v článku R. Kaplana a D. Nortona [1] . Koncept strategické mapy byl prozkoumán v několika knihách a článcích koncem 90. let od Kaplana, Nortona a dalších, včetně často citovaného Performance Drive od Olweho a Vettera [2]. společné charakteristiky vynikají: strategické mapy zobrazují každý cíl jako text uzavřený v geometrickém tvaru (obvykle ovál nebo obdélník ); na mapě je malý počet cílů (obvykle méně než 20); cíle jsou rozděleny na strategické mapě mezi dva nebo více horizontálních pásem, z nichž každý představuje „ perspektivu “ (aspekt, úhel pohledu); nejzřetelnější příčinné a důsledkové vztahy mezi strategickými cíli jsou zobrazeny pomocí šipek, které cíle vzájemně propojují nebo naznačují směr takového vztahu (pokud dosažení jednoho z cílů ovlivňuje úspěšnost dosažení mnoha dalších cílů na mapa). Účel strategické mapy v procesu vývoje Balanced Scorecard , stejně jako její význam v tomto procesu, je podrobně popsán v článku Lowryho a Cobbolda [3]
Strategické mapy jsou vyjádřením strategie a strategických cílů na každé úrovni řízení společnosti. Používá se k implementaci a kontrole strategií, úpravě strategických cílů.
Balanced Scorecard (BSC) je přístup používaný k vývoji a implementaci nástrojů strategického řízení pro organizaci. Scorecard nabízí jednoduchý rámec pro prezentaci implementované strategie a je spojen se širokou škálou vývojových nástrojů, které pomáhají definovat metriky a stanovovat cíle , které mohou informovat o pokroku organizace při implementaci strategických aktivit ("iniciativy"), a také poskytnout zpětnou vazbu o tom, zda strategie funguje, jakýkoli dopad na celkový výkon organizace.
Tím, že manažerům nabízí přímou zpětnou vazbu vedoucím k akcím, které podnikají, byl BSC navržen tak, aby pomohl manažerům zaměřit jejich pozornost na akce potřebné k efektivní implementaci strategie.
Jednou z obtíží, které vznikají při vývoji systému řízení výkonnosti založeného na BSC, je volba, které z činností a ukazatelů mají být monitorovány a kontrolovány. Strategická mapa, která nabízí jednoduchou vizuální reprezentaci strategických cílů, na které se organizace zaměřuje, s pomocí dalších podpůrných prvků: vodorovné pruhy – perspektivy a šipky – vztahy příčiny a následku, se ukázala jako užitečná při organizování diskusí mezi manažerských týmů o volbě strategických cílů a dosažených výsledcích.
Rané články R. Kaplana a D. Nortona o Balanced Scorecard [4] nabízely jednoduchou metodu pro výběr obsahu strategické mapy na základě odpovědí na čtyři základní otázky o strategii zvolené organizací. Tyto čtyři otázky týkající se financí , marketingu , procesů a organizačního rozvoje se rychle staly standardní sadou „perspektiv“: „ Finance “, „Zákazníci a vnější prostředí“, „ Interní obchodní procesy“, „Učení a růst“. Vývoj BSC se stal procesem výběru malého počtu cílů pro každou z perspektiv a následným výběrem metod měření a cílů, které poskytují informace o pokroku směrem ke každému cíli. Rychle se však ukázalo, že původní soubor perspektiv se vztahuje pouze na určité organizace (MSP v Severní Americe , cílové publikum Harvard Business Review , časopis, který publikoval první články Kaplana a Nortona). Proto se od poloviny do konce 90. let objevovaly články , které navrhovaly použití jiných sad perspektiv, vhodnějších pro organizace různých typů (například Butler et al.“ [5] ) a obsahujících nikoli čtyři, ale různý počet perspektivy (viz příklad [6] ).
Navzdory těmto námitkám zůstává „standardní“ sada perspektiv nejběžnější a je tradičně uvedena na strategických mapách v pořadí (zdola nahoru) „Učení a růst“, „Interní obchodní procesy“, „Zákazníci a externí prostředí“ a "Finance" se šipkami směřujícími nahoru na stránku. [7]
Vytváření strategické mapy organizace je prvním klíčovým krokem v metodologii vyvážených skóre. Představuje jasnou definici obchodní strategie a obvykle může být opravena po intenzivním brainstormingu , který by měl zahrnovat vedoucí pracovníky odpovědné za všechny klíčové funkce a procesy organizace.
Pro vytvoření koherentní a realistické strategické mapy je nezbytné skutečné pochopení hierarchických vnitřních vztahů mezi použitými perspektivami. Každá perspektiva obsahuje jeden nebo více strategických cílů, které jsou zase spojeny s jedním nebo více ukazateli výkonnosti a jejich cílovými hodnotami. Umístění strategických cílů na strategické mapě není zvoleno náhodně a slouží k vizualizaci vztahů mezi zvolenými perspektivními okruhy.