Klíčové indikátory výkonu

Aktuální verze stránky ještě nebyla zkontrolována zkušenými přispěvateli a může se výrazně lišit od verze recenzované 26. dubna 2021; kontroly vyžadují 15 úprav .

Klíčové ukazatele výkonnosti ( anglicky  key performance indicator, KPI ) jsou číselné ukazatele výkonnosti, které pomáhají měřit míru dosažení cílů nebo optimalitu procesu, a to: efektivitu a efektivitu [1] .

KPI  je nástroj, který vám umožní sledovat a vyhodnocovat práci lidí, skupin, oddělení a společností a také vám umožňuje pomoci vyhodnotit implementaci strategie . Pokud vybrané KPI nesouvisí s cílem a nejsou tvořeny na základě jeho obsahu, pak je zbytečné takové KPI používat. Technologie pro stanovování, kontrolu a monitorování cílů a záměrů tvořily základ moderního managementu a nazývají se „Management by Objectives“.

Definice

Termín „klíčové ukazatele výkonnosti (KPI)“ se do ruštiny často překládá jako „klíčové ukazatele výkonnosti“ (KPI), ale nejde o zcela správný překlad [2] . S překladem slov: klíč  - klíč, charakterizující stupeň dosažení jakéhokoli cíle, zásadního pro osobu nebo řadu osob; a indikátor  - indikátor, indikátor; nejsou žádné problémy, ale slovo výkon nelze jednoznačně přeložit do ruštiny, i když technicky jde o „výkon, účinnost“.

V ISO 9000:2008 existují dva termíny pro slovo výkon : účinnost a účinnost [3] :

Slovo výkon v sobě spojuje efektivitu a efektivitu. Správný překlad termínu KPI tedy bude „klíčovým ukazatelem výkonnosti“, jelikož výsledek činnosti obsahuje jak míru dosažení, tak náklady na dosažení výsledku [2] .

Metodika

KPI jsou založeny na Balanced Scorecard ( BSC ), což je dnes nejpopulárnější metoda strategického řízení [4] s integrovaným přístupem k dosažení cílů .  Zároveň se předpokládá, že při dosažení všech cílů nižšího stupně hierarchie je hlavního cíle dosaženo automaticky [5] . Tato metoda je součástí systému řízení výkonnosti namísto systému řízení podle cílů ( MBO ) . Zde je kladen důraz na zvýšení důležitosti role manažera při poskytování podpory zaměstnancům, například pořádáním každoroční diskuse o výsledcích jejich činnosti z hlediska KPI a dalších ( anglicky Performance Review ) s vytvořením tzv. plán rozvoje zaměstnanců ( anglicky Development Plan ) [6] .     

Model KPI také využívá mnoho konceptů řízení, například [7] :

Řízení podle cílů  je metoda řídící činnosti, která zajišťuje :

Zakladatelem Goal Managementu je Peter Drucker ( německy  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)). Právě on proměnil management, v 50. letech neoblíbenou a neuctivou specialitu, ve vědeckou disciplínu. Peter Drucker je také zakladatelem systému měření dosahování výsledků – cílů prostřednictvím klíčových ukazatelů výkonnosti. Šéfové by se podle Druckera měli vyvarovat „časových pastí“, když jsou zapojeni do procesu řešení aktuálních denních úkolů, protože to vede k tomu, že začnou zapomínat na úkoly zaměřené na dosahování výsledků (cílů). Moderní inkarnací řízení podle cílů je „Systém KPI“, který zahrnuje mnoho konceptů řízení, které se objevily za posledních 20-30 let a doplňují klasické „Řízení podle cílů“.

Jen málokterá oblast managementu má podle Petera Druckera na organizaci tak velký vliv jako hodnocení výkonnosti oddělení a firmy jako celku. Hodnocení je však, upozorňuje Drucker, jednou z nejvíce nerozvinutých oblastí managementu současnosti. Z průzkumu provedeného ve Spojených státech tedy vyšlo najevo, že 60 % vedoucích pracovníků na nejvyšší úrovni je nespokojeno se svými systémy hodnocení výkonu. Podle tuzemských odhadů je počet nespokojených ruských manažerů ještě vyšší, více než 80 %. Tato nespokojenost je vyjádřena nedostatečným propojením mezi plány, realizací, výsledky a motivací [8] .

KPI a motivace zaměstnanců se staly neoddělitelnými pojmy, protože pomocí těchto ukazatelů (KPI) můžete vytvořit dokonalý a efektivní systém pro motivaci a stimulaci zaměstnanců společnosti.

V závislosti na strategii společnosti se rozlišují různé KPI. Používají se především ke zjišťování efektivity práce administrativních a řídících pracovníků. Například ve strategickém cíli „zvýšit průměrný příjem na klienta z 10 rublů na 15 rublů v roce 2008“ je klíčovým ukazatelem výkonu „průměrný příjem na klienta“ .

Klasifikace

KPI nejsou klíčovými faktory úspěchu . Jedná se především o číselný ukazatel [1] .

Existují následující typy KPI [9] :

KPI pro vedoucí pracovníky [10] :

Klíčové ukazatele výkonnosti lze rozdělit na:

Jsou zahrnuty zaostávající finanční ukazatele. Finanční ukazatele prokazují souvislost s přáním vlastníka a schopností firmy generovat peněžní toky, avšak vzhledem k jejich zaostalosti nedokážou popsat současnou výkonnost útvarů a firmy jako celku [11] .

Provozní (předstihové) ukazatele vypovídají o aktuální činnosti oddělení a společnosti jako celku, současně i nepřímo odpovídají na otázky, jaké mohou být peněžní toky v budoucnu, jaká je kvalita procesů a produktů, míra zákazníka spokojenost [11] .

Charakteristika KPI

Efektivní KPI systém využívá následující charakteristiky [12] :

Vývoj KPI

Vývoj KPI se doporučuje provádět v několika fázích [13] :

1. Předprojekční práce:

2. Vývoj metodiky systému KPI:

3. Vývoj informačního systému KPI:

4. Dokončení projektu. Uvedení systému KPI (metodika a informační systém) do komerčního provozu.

Při vývoji metodiky KPI je důležité zaměřit se na:

  1. Změny ve firemní kultuře a organizaci procesů
  2. Vypracování holistické strategie rozvoje KPI
  3. Vysvětlení výhod KPI zaměstnancům
  4. Celofiremní identifikace CFU
  5. Výběr kritických KPI pro celou organizaci
  6. Vývoj struktury reportingu pro všechny úrovně
  7. Koordinace aplikace rozhodujících KPI
  8. Upřesněte KPI, aby byly aktuální.

Pravidla a principy implementace KPI

  1. Pravidlo 10/80/10  – Kaplan a Norton doporučovali nepoužívat více než 20 KPI. Hope a Frazier doporučují používat ne více než 10. Nejlepší současnou praxí je pravidlo 10/80/10. To znamená, že organizace by měla mít kolem 10 KPI, až 80 ukazatelů výkonu a 10 KPI. Pro oddělení Panov doporučuje používat maximálně 10-15 KPI, jinak budou manažeři přetíženi plánováním a vedení společnosti „debriefingem“ o provádění KPI, které příliš neovlivňují výkon oddělení ani společnosti. [14] .
  2. Princip řiditelnosti a kontrolovatelnosti  - Útvaru odpovědnému za určitý ukazatel by měly být přiděleny prostředky na jeho řízení a výsledek lze kontrolovat [14] .
  3. Princip partnerství  – Úspěšné zvládnutí výzvy zvýšení produktivity vyžaduje vytvoření efektivního partnerství mezi všemi zúčastněnými stranami: společný vývoj strategie implementace systému, potřeba pochopit skutečnost, že je nutná změna.
  4. Princip přesouvání úsilí do hlavních oblastí  - Zvyšování produktivity vyžaduje posílení postavení zaměstnanců organizace, zejména těch, kteří pracují přímo v „první linii“: pomáhat zaměstnancům, kteří potřebují pokročilé školení, poskytovat školení, přenášet odpovědnost za rozvoj vlastních KPI, efektivní komunikace (horizontální i vertikální)
  5. Princip integrace měření výkonu, výkaznictví a zlepšování výkonu  — Je nezbytné, aby manažeři vytvořili integrovaný rámec výkonu a výkaznictví, který podporuje konkrétní zodpovědné jednání. Je nutné pořádat pravidelné reportovací schůzky, dle načasování, v závislosti na složitosti řešené problematiky.
  6. Princip sladění výkonu se strategií  — Míry výkonu nemají smysl, pokud nejsou vázány na aktuální kritické faktory úspěchu (CSF), které tvoří Balanced Scorecard (BSC) a strategické cíle organizace.

V tomto případě je součet vah všech KPI na mapě manažera roven 100 % nebo jedné. Závaží jsou umístěna odborným způsobem [15] . Pro každý KPI ​​je stanovena prahová hodnota, při jejímž dosažení je vyplácen bonus z bonusového fondu [16] . Navíc existují omezení při stanovování cílů v závislosti na typu vlastníka [17] .

Příklady KPI

Pro zaměstnance [18] :

Pro generálního ředitele (s indikátorem) [19]

Za výrobního ředitele [20] :

Za analytický tým [21] :

Viz také

Poznámky

  1. ↑ 1 2 Vishnyakova M. V., 2017 , s. osmnáct.
  2. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , str. 3.
  3. ↑ GOST R ISO 9000-2008 Systémy managementu jakosti. Základy a slovní zásoba  (ruština)  ? . docs.cntd.ru (09/10/2009). Získáno 14. září 2020. Archivováno z originálu dne 25. července 2020.
  4. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 13.
  5. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 273.
  6. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 83.
  7. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 12.
  8. ↑ Panov M.M., 2013 , str. čtyři.
  9. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 129.
  10. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 75.
  11. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , str. 106.
  12. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 14-15.
  13. ↑ Panov M.M., 2013 , str. 211.
  14. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , str. 81.
  15. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 130.
  16. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 133.
  17. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 248.
  18. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 174-175.
  19. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 114, 210.
  20. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 185.
  21. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 199.

Literatura

  Přejděte na položku Wikidata  V bibliografických katalozích