Kancelář projektového řízení (PMO) nebo projektová kancelář ( angl. Project Management Office - PMO ) je strukturální jednotka organizace, kontrolní a koordinační orgán [1] , který definuje a rozvíjí standardy podnikových procesů v organizaci související s řízením projektů . Na Západě, na rozdíl od projektové kanceláře , je projektová kancelář strukturou , která je odpovědná za projektové řízení, nikoli samostatným projektem [1] .
Projektová kancelář spravuje portfolio projektů , přičemž bere v úvahu:
Projektová kancelář strukturuje, dekomponuje a zvýrazňuje opakovatelné obchodní procesy s cílem zlepšit efektivitu plánování a kvalitu realizace projektů v budoucnu. Projektová kancelář také dokumentuje, radí a podporuje nejlepší postupy projektového řízení v organizaci.
Správně organizovaná projektová kancelář staví projektové řízení na osvědčených postupech a standardech potvrzených oborovými metodikami, jako je PMBOK , Standard pro správu programů, Standard pro správu portfolia nebo PRINCE2 .
Pro úspěšnou práci v rámci podniku musí PMO od prvního dne své práce vykonávat následující funkce:
V současné době existují dva přístupy k vytvoření PMO. První z nich, Cost Containment Model , zaměřuje PMO na omezení projektových nákladů, a druhý, Model Throughput Model , se zaměřuje na pomoc organizaci dosáhnout jejích cílů.
PMO, založený na modelu zlepšování výkonnosti, generuje informace pro management, aby mohl posoudit schopnost organizace dosáhnout svých strategických cílů. Většina organizací obvykle shromažďuje velké množství nezpracovaných dat o stavu projektů a dalších informací o projektech. Aby tyto údaje měly hodnotu, musí být řádně zpracovány.
Efektivní PMO shrnuje nasbíraná data a sděluje svá zjištění a doporučení všem funkčním jednotkám. Na základě předložených údajů o realizaci projektů Rada pro řízení projektů analyzuje jejich soulad s podnikovou strategií. Pokud Radě výsledky analýzy vyhovují, má možnost naplánovat další práce. Model zvyšování produktivity tak umožňuje utratit nevyužité rozpočtové prostředky na nové projekty, které mohou být přínosem pro společnost, aniž by se navyšoval rozpočtovaný rozpočet pro aktuální fiskální rok, nebo jednoduše snižovat investice do probíhajících projektů, což poskytuje lepší návratnost investic do nich. Model produktivity povzbuzuje pracovníky, aby pracovali na systému řízeném poptávkou.
Na rozdíl od modelu zvyšování produktivity nevyžaduje model omezení nákladů, aby PMO nacházeli nevyužité prostředky v rozpočtech projektů . Zaměřuje kancelář na splnění nebo překročení cílů projektových výdajů. Model omezení nákladů vybízí OŘP k používání autoritářských metod při provádění projektů. Vybízí realizátory projektů, aby pracovali podle principů tzv. „supply-based systems“ tím, že je nutí striktně dodržovat plán vynakládání prostředků přidělených na projekt.
OŘP využívající tento model slouží jako úložiště a zdroj informací o projektech, metodách a standardech projektového řízení. Tento model předpokládá, že podnik má soubor koordinovaných metod a prostředků realizace projektu, projektového řízení a reportingu. Tento model zahrnuje velmi slabou ekonomickou složku činnosti OŘP, která může zcela chybět, neboť úřad prakticky nenese odpovědnost za výkonnost podniku.
Tento model je vývojem modelu úložiště a odráží záměry podniku distribuovat metodiku projektového řízení mezi jeho funkční služby a oddělení, v tomto případě je PMO přidělena role koordinačního centra pro komunikaci mezi nimi. OŘP odpovídá za dokumentaci osvědčených postupů a aktivní sledování postupu a výkonnosti projektů. V tomto modelu působí PMO především jako školitel, konzultant nebo mentor. Slouží také jako zdroj informací o projektech, podílí se na tvorbě technických specifikací projektů a analýze dosažených výsledků po jejich ukončení.
Implementace tohoto modelu vyžaduje mnohem větší investice, a proto má OŘP vytvořená na jeho základě jasně definované cíle, cíle a práva a také podporu ze strany vedení. PMO řídí projektová rizika v procesu iniciace a realizace projektů, hraje vedoucí roli v řízení mnoha souběžných projektů, identifikuje a odstraňuje úzká místa, která narušují práci na všech projektech. V rámci tohoto modelu PMO shromažďuje data potřebná k sestavení podnikového projektového portfolia, které obsahuje informace o všech významných projektech, které jsou vedením povoleny ke spuštění. OŘP soustřeďuje ve svých rukou veškerou práci na prověřování a hodnocení projektového řízení. Sdružuje většinu předních specialistů projektového řízení, z nichž jsou v případě potřeby jmenováni manažeři konkrétních projektů.
Tento model fungování PMO má podporu na nejvyšších úrovních řízení podniku. Hodnotící kritéria PMO, která jsou v ní použita, přímo souvisí s hodnocením výkonnosti vrcholového managementu. OŘP by se měl snažit, aby do šesti měsíců od svého zřízení:
Téměř každý zaměstnanec organizace může být považován za spotřebitele služeb PMO. Nejdůležitější z nich jsou:
Pro manažery je přijatelné PMO, které výrazně zvyšuje pravděpodobnost, že organizace dosáhne svých strategických cílů. Tento požadavek splňuje úřad, který má tyto čtyři hlavní součásti:
Pokud alespoň jedna z uvedených složek v práci OŘP chybí nebo není jasně vyjádřena, pak je pro obhájce myšlenky existence OŘP a vedoucí projektu obtížné vytvořit úřadu, aby odůvodnil svůj rozpočet a požadavky na zdroje. Pokud v práci OŘP chybí všechny čtyři složky, pak úřad nemůže počítat s dlouhodobou existencí.
Správná volba skladby projektů prováděných organizací by měla zajistit rovnováhu v počtu a obsahu projektů zaměřených na rozvoj jejích výrobních schopností a projektů v oblasti prodeje a marketingu. Vyváženost skladby probíhajících projektů zajišťuje, že se organizace nemusí potýkat s klesajícími výnosy a zisky.