Personální management

Aktuální verze stránky ještě nebyla zkontrolována zkušenými přispěvateli a může se výrazně lišit od verze recenzované 24. ledna 2022; kontroly vyžadují 17 úprav .

Personální management ( anglicky  human resources management, HRM, HR-management ) je specializovaná funkce v organizacích zaměřených na řízení najaté práce [1] , která je zpravidla vybavena speciální jednotkou („oddělení lidských zdrojů“, „personál manažerská služba“, „HR oddělení“). Někdy je tato funkce označována jako řízení lidských zdrojů ( anglicky  Human Resources Management , vznikl v 70. letech 20. století v USA), aby byla zdůrazněna jako jeden ze strategických směrů v rámci zdrojového přístupu k organizaci [2] .

Historie

V období tradičního přístupu k personálnímu řízení (od 3. tisíciletí př. n. l. do 19. století) byla hlavním úkolem koordinace pracovní činnosti, prvky systematického řízení práce jsou zaznamenány již v nejstarších otrokářských společnostech ( starověký Egypt , starověké Řecko , starověká Čína , římská říše ), v systémech pracovní služby ( mita a další), v nejstarších systémech námezdní práce ( collegia v pozdní římské říši), v systémech středověkých řemeslnických cechů . Tyto systémy vztahů se nazývají tradiční personální management, ve kterém neexistuje vědomé pojetí vedení lidí jako samostatné činnosti s vlastním vědeckým základem. Tradiční personální management lze definovat jako předvědecký [3] .

První vědecké základy personálního managementu se objevily v 19. století v dílech Charlese Babbage a Roberta Owena a dále je rozvíjeli vědci, výzkumníci a praktici jako Winslow Taylor , John Commons ,  Hugo Munsterberg , Elton Mayo , Walter Dill Scott . Postupně s rozvojem vědecké základny se personální management stal profesí a již koncem roku 1910 se v některých amerických podnicích objevila první oddělení personálního managementu [3] . K většímu rozšíření došlo hned po první světové válce ve Spojených státech a poté i v Evropě. V budoucnu došlo ke vzniku a rozvoji systémů průmyslových vztahů (anglicky industrial relations), personálního managementu a před nástupem moderních koncepcí řízení lidských zdrojů (od 70.-80. let 20. století) [3] . 

Strategický personální management

Podstata strategického přístupu k personálnímu řízení spočívá v tom, že organizace přistupuje k personálu a jeho řízení jako k kritickému faktoru při dosahování svých cílů. To znamená, že strategie organizace v širokém slova smyslu jsou jejími cíli a za jeden z faktorů dosažení těchto cílů je považován personál organizace a způsob, jakým je s nimi práce uspořádána [4] . Takže v mnoha průmyslových podnicích na konci 19. století v Evropě a USA majitelé těchto podniků využívali práci nekvalifikovaných pracovníků, kteří byli považováni za „přídavek“ k dopravníku nebo ke stroji, to vše se stalo v situaci kde nabídka práce výrazně převyšovala poptávku po ní. Proto přístupy používané k personálnímu řízení (jako snadno a rychle nahraditelný levný zdroj) na konci 19. století naprosto odpovídaly strategii těchto průmyslových podniků, v nichž byl kladen důraz na kapitál (vybavení, technologie). V nejširším aspektu lze tedy personální řízení nazvat strategickým , pokud pomáhá dosáhnout strategie organizace [3] .

Existuje řada dalších pojmů, které se používají k popisu strategického personálního řízení. Například personální řízení je strategické, když je v souladu s cíli organizace jak vertikálně, tak horizontálně. [4] Vertikální soulad znamená, že systém PM umožňuje realizovat strategii organizace, horizontální soulad znamená, že jednotlivé prvky systému PM spolu korespondují, nejsou v rozporu, ale poskytují synergii. [3] Další etapa analýzy uvažuje o strategickém PM prizmatem myšlenek lidského kapitálu a systémů vysokého zapojení – vysoké účinnosti tzv. Vysoce výkonné pracovní systémy (HPWS). [5] Tyto představy vycházejí z předpokladu, že pomocí systémů efektivního zapojení personálu (HPWS) organizace buduje vztahy s personálem z pozice s nenulovým součtem a v důsledku toho získává dlouhodobou konkurenční výhodu díky k vysoké angažovanosti, účasti personálu. [6]

Moderní postupy personálního řízení

Moderní organizace existuje na finančním trhu , trhu produktů nebo služeb a trhu práce .

Při práci na těchto trzích každá organizace využívá profesionální postupy i vědu o rozhodování na těchto trzích. Při práci na finančním trhu tedy organizace využívá odbornou praxi - účetnictví a specializovanou vědu o rozhodování na finančním trhu - finanční analýza , finanční řízení [7] . Účetní principy se v různých zemích liší (kvůli legislativě), což způsobí rozdíly v profesionální praxi, ale v rámci stejné společnosti budou data získaná jako výsledek účetnictví z různých zemí shrnuta do jednotných ukazatelů a využita již ve financích. rozhodovat o struktuře dluhu, míře ziskovosti atd. Organizace zase na klientském trhu (trh zboží a služeb) využívá profesionální postupy - prodej a zároveň se řídí vědou o rozhodování - marketing , s jehož pomocí se zjišťuje segmentace zákazníků , postavení na trhu , produktová či servisní linie atd. V personálním managementu se zase používají odborné postupy:

Tyto postupy jsou založeny na různých profesních principech, standardech, legislativě a závisí na rozvoji vhodné infrastruktury trhu práce. Proto se mohou v různých zemích nebo dokonce regionech stejné země výrazně lišit. Například vedení sešitů v Ruské federaci a absence takové praxe v USA; nábor z reklam v televizi nebo veřejné dopravě v zemích s nízkou penetrací internetu, přítomnost či nepřítomnost náborových agentur atd. Profesionální personální postupy jsou poměrně dobře rozvinuté a studie ukazují, že pokud jsou šikovně aplikovány, umožňují firmám získat konkurenční výhodu [8] .

Od počátku 21. století byla práce s personálem ve velkých mezinárodních společnostech budována jako systém vzájemně propojených obchodních procesů , které pokrývají tu či onu HR praxi (nábor, odměňování atd.) a odrážejí posloupnost a povahu interakce rolí [9] .

Mezinárodní společnosti usilují o standardizaci a zjednodušení HR obchodních procesů (např. jednotný globální proces schvalování volných míst a náborový proces), což jim umožňuje organizovat personální práci prostřednictvím systému globálních HR servisních center (eng. HR Shared Service Center ) [10] . Základní architektura HR business procesů je zpravidla zakotvena v používané informační platformě, která se jen málo přizpůsobuje specifikům konkrétní klientské organizace. Soubor HR podnikových procesů a toho, jak firma řídí implementaci těchto procesů, se nazývá operativní HR ( HR Operations, People Operations ) [10] .

Nauka o rozhodování v personální oblasti je stále nově vznikající, nepříliš ustálenou oblastí poznání (ve srovnání s vědou o rozhodování ve financích či marketingu) [7] . Cílem personálního managementu jako vědy o rozhodování je zajistit úspěch organizace zlepšováním kvality personálních rozhodnutí – to je další krok ve vývoji nauky o personálním managementu, kterou navrhuje John Boudreau označovat termínem „ talentship “ [7] .

Řízení lidských zdrojů jako vědomá specializovaná činnost neznamená potřebu formálního specialisty, skupiny nebo oddělení pro personální řízení, ale může být prováděno jako kombinace dalších rolí manažerů z jiných výrobních nebo servisních funkcí podniku a outsourcingu. Takže asi 30 % všech zaměstnaných ve Spojených státech pracuje v organizacích, které nemají samostatného specialistu, formální HR oddělení [1] . To se netýká pouze malých a středních organizací, některé velké společnosti včetně mezinárodních fungují bez formálního HR oddělení. Sandvik experimentoval s outsourcingem většiny svých personálních funkcí na počátku 21. století [11] .

Personální administrativa

Personální administrativa zahrnuje takové praktiky, jako je „správa osobních záznamů“ a „personální záznamy“. Personální administrativa závisí na legislativě země, ve které organizace nebo její pobočka působí, je regulována a zpravidla kontrolována příslušnými výkonnými orgány (například Státní inspektorát práce v Rusku). Pozice HR specialistů, kteří se věnují této oblasti, se nazývají „HR administrátor“, „HR inspektor“, „Specialista správy HR dokumentů“, „HR administrátor“.

Pro organizaci je personální účetnictví zásadní – dostupnost přesných a spolehlivých personálních dat v informačních systémech společnosti je to, co manažeři společnosti potřebují k rozhodování. Zatímco dodržování požadavků legislativy týkající se místního toku dokumentů a kancelářské práce je společnostmi považováno za „náklady na podnikání“ na tomto území. Například vedení vojenské evidence (vojenská registrační tabulka) je na území Ruské federace zákonným požadavkem, ale z pohledu komerční organizace nemá smysl, proto organizace posuzuje riziko nedodržení specifickou legislativu a zváží náklady na riziko (možná pokuta a její pravděpodobnost) a náklady na dodržování (náklady na službu správce vojenské registrace – ve státě nebo mimo stát) a rozhodne se toto zachovat, ignorovat nebo outsourcovat úkol [1] .

Moderní IT společnosti, start-upy ve fázi rychlého růstu, tedy zpravidla neotírají zastoupení nebo pobočky v mnoha zemích najednou, kde plánují najmout malý počet zaměstnanců pracujících na dálku. Aby tyto společnosti vyhověly právním a daňovým požadavkům těchto zemí, využívají služeb specializovaných personálních administrativních agentur, které v rámci místních pracovněprávních vztahů fungují jako „zmocněnci“ – najímají personál ve svém státě, a tím zajišťují dodržování požadavky pracovní a jiné legislativy konkrétní země a zaměstnanec sám pracuje pro startup

Nábor

Recruitment ( anglicky  recruitment, talent purchase ) zahrnuje takové činnosti, jako je nábor, vyhledávání, prověřování, výběr, onboarding personálu. Důvodem vzniku volných míst v organizaci je její vývoj (růst, změny, reorganizace) a pohyb pracovníků (vnitřní pohyby a fluktuace ). Účelem náboru je poskytnout organizaci potřebné množství a kvalitu personálu včas. Z organizačního hlediska existují při náboru tři klíčové parametry:

  1. Čas na uzavření volného místa  - čím déle zůstává pozice otevřená, neobsazená, tím delší doba nečinnosti, pokles efektivity ostatních zaměstnanců z důvodu dočasného přerozdělení povinností, další pracovní zátěž. Ve velkých globálních společnostech se uzávěrka volných míst měří ve vztahu k úrovni, typu volných míst – manažeři, specialisté, výrobní či linkový personál. V průměru trvá uzavření volných míst pro manažery po celém světě od 60 do 180 dnů, pro specialisty - až 40-50 dnů, pro pracovníky - až 30 dnů [12] .
  2. Kvalita náboru, která je definována jako soulad kandidáta s požadavky pozice a kulturou společnosti. Při rozhodování ve prospěch konkrétního kandidáta odpovídá náborový specialista na dvě otázky: za prvé, zda tento kandidát bude schopen vykonávat požadovanou práci – personalista hodnotí budoucí výkon kandidáta a za druhé, zda se tento kandidát „připojí“ konkrétní tým, tým, organizace; zda oběma stranám vyhovuje spolupracovat. Kvalita náboru se měří pomocí ukazatele udržení kandidáta, který se vypočítá jako podíl kandidátů pracujících ve společnosti po 1 roce od data přijetí.
  3. Náklady na nábor jsou třetím klíčovým parametrem procesu. Náklady na nábor se vypočítávají jako průměrné celkové náklady organizace na obsazení jednoho volného místa. Tyto náklady mohou zahrnovat mzdovou agendu specializovaných náborových pracovníků ve státě, náklady na zveřejňování pracovních nabídek na různých zdrojích a/nebo náklady na náborové agentury atd.

V situaci omezené nabídky pracovních sil řeší organizace v procesu náboru problém optimalizace pod třemi vzájemně souvisejícími omezeními: čas, kvalita, cena. V každém případě je náborový proces neoptimálním kompromisem: perfekcionismus nebo hledání „dokonalého kandidáta“ je běžnou chybou nezkušeného personalisty nebo manažera. Statistický model optimálního zastavení z teorie vyhledávání ukazuje, že optimální rozhodnutí je ve prospěch nejlepšího z 37 % možných kandidátů.

Onboarding ( anglicky  onboarding ) zahrnuje soubor činností, jejichž cílem je poskytnout novému zaměstnanci potřebné znalosti o organizaci obecně (tzv. „úvod do organizace“) a o konkrétní oblasti jeho práce v konkrétní ("úvod"), které jsou zaměřeny na snížení časově neproduktivní práce z důvodu nedostatku těchto specifických znalostí a kontaktů v rámci organizace. V literatuře sovětského období se používal termín „adaptace“, který spíše označuje skupinu psychofyziologických procesů u nového zaměstnance, které moderní organizace stále nezvládá. Moderní praxe onboardingu samozřejmě může přispět k hladší psycho-fyziologické adaptaci nového zaměstnance, nicméně cílem řízení onboardingových akcí je zajistit potřebnou infrastrukturu (znalosti, kontakty a spojení, vybavení atd.) aby nový zaměstnanec rychle nastoupil do práce. Onboarding je závěrečnou fází náborového procesu, úvodní školicí programy vyvíjejí a koordinují zpravidla specialisté na školení a personální rozvoj.

Školení a rozvoj

Školení a rozvoj personálu zahrnuje takové oblasti, jako je školení (včetně úvodního, odborného, ​​všeobecného a obchodního školení), manažerský rozvoj (vedení), kariérní rozvoj, programy rozvoje zaměstnanců s vysokým potenciálem. Účelem školení a rozvoje personálu je vyplnit mezeru mezi současnou nebo požadovanou úrovní znalostí, dovedností a schopností personálu organizace dnes a budoucí, plánovanou úrovní znalostí, dovedností a schopností [1] .

Školení zaměstnanců ( školení ) má zpravidla praktický, aplikační charakter, je krátkodobé a je realizováno s minimálním vyrušováním v práci nebo na pracovišti, což je odlišné od vzdělávání .

V každé organizaci se zaměstnanec tak či onak v procesu práce učí, zdokonaluje své dovednosti sám nebo s pomocí zkušenějších kolegů. Pro nasměrování a urychlení zaškolení zaměstnance správným směrem pro organizaci zaměstnávají velké společnosti školící a rozvojové specialisty, kteří školicí proces administrují - asistují zaměstnancům a manažerům při sestavování individuálních rozvojových plánů (IDP), organizování firemních školení, organizování firemních školení, organizování firemních školení, organizování školení, školení, školení, školení, školení, školení, školení. práce s aplikacemi pro externí školení (od organizací třetích stran a ve školicích centrech), podpora interních firemních systémů pro administraci výuky ( English  Learning management system, LMS ), analýza školicích dat a reporting.

V organizacích s unikátními odbornými nebo servisními znalostmi jsou zřizována interní školicí centra, ve kterých zkušení zaměstnanci pracují jako interní školitelé a školí nové zaměstnance s touto jedinečnou odborností. Potřeba těchto center pro firmy se objevuje, když na trhu práce objektivně nejsou žádní specialisté s požadovanou úrovní dovedností, takže organizace zvažují strategické možnosti „koupit-nábor“ nebo „učit-školení“ a rozhodují se ve prospěch „učit “. Například školicí střediska servisních techniků pro údržbu a provoz zařízení konkrétní společnosti, školicí střediska leteckých společností pro výcvik letušek. Pro hodnocení efektivity výcviku se používá model Donalda Kirkpatricka navržený v roce 1959, který zahrnuje hodnocení výcviku na 4 úrovních:

Kirkpatrickův model je jedním z „nejdéle fungujících“ modelů používaných [14] v HR modelech, což se vysvětluje ani ne tak jeho logickou přesností, jako praktickou nedosažitelností jeho plné implementace – organizace hodnotí školení na úrovni 1 a 2 a téměř nikdy nehodnotit na úrovních 3 a 4, protože je téměř nemožné izolovat a vyhodnotit potřebné faktory. Náklady na měření této účinnosti mohou být mnohonásobně vyšší než samotný požadovaný efekt [14] . Velké mezinárodní společnosti vynakládají na školení a rozvoj až 2 % svých celkových osobních nákladů. [patnáct]

Odměna

Správa celkových odměn ( celkové odměny ) zahrnuje správu všech peněžních (peněžních) i nepeněžních prostředků, služeb, benefitů, které zaměstnanec od organizace (zaměstnavatele) za svou práci dostává. Pojem kumulativní odměna nahrazuje dříve používaný název „ kompenzace a benefity“ ( angl.kompenzace  a benefity, C&B ) z důvodu důrazu na participaci zaměstnance na dosahování úspěchu organizace a v důsledku toho i odměny za to. participace, navrhuje se tento proces posuzovat z hlediska hry s nenulovým součtem . Zatímco pojem kompenzace implikuje hru s nulovým součtem . Rozdíl v důrazu je vidět na příkladu „systému odměňování bez horní hranice – stropu “ pro obchodníky ( uncapped sales plan ), kde se předpokládá určité procento prodeje bez omezení, tedy čím více prodáte, tím více více získáte.

Potřeba řídit celkovou odměnu je dána změnami na trhu práce: nabídkou práce, dynamikou odměňování podle regionů přítomnosti společnosti, segmentů personálu a poptávky po práci ze strany společnosti. Působením na trhu práce nakupováním pracovních sil společnost sleduje cíl minimalizovat své mzdové náklady a zároveň zajistit (udržet) svou atraktivitu jako zaměstnavatele. Za tímto účelem organizace provádějí klasifikaci pozic (tzv. „Architecture ofpositions, jobs“, systémy stupňů a pásem) podle obecně uznávaných mezinárodních metod, což umožňuje porovnávat různá zaměstnání z různých společností v globálním trhu práce. Poradenské společnosti provádějí globální mzdové průzkumy napříč různými obchodními sektory a výsledky těchto průzkumů prodávají klientským organizacím. Na základě dat z těchto studií organizace porovnávají výši odměn za své pozice s úrovní na konkrétním trhu v jejich sektoru. Zprávy obsahují střední hodnotu peněžní odměny pro každou skupinu pozic a rozsahy 80% (pod trhem) a 120% percentilů (nad trhem) rozdělené do složek: konstantní část balíčku odměn - roční základ mzda ( ABS ) a celková hotovostní odměna ( celková cílová hotovost, TTC ), která zahrnuje jak roční mzdu (ABS), tak pohyblivou část - prémie, peněžní prémie [16] .

Za účelem stanovení úrovně platu konkrétního zaměstnance porovná specialista na odměňování úroveň dovedností konkrétního zaměstnance pro danou pozici s úrovní odměny na trhu za danou pozici a v souladu s celkovým platovým konceptem společnosti (například „platíme pod tržní úrovní , na trhu, nebo platíme nad trh“ ) doporučuje roční úroveň platu. Různé nepeněžní a jiné složky odměňování (angl. Benefity a druhy, požitky) se zpravidla velmi liší od organizace k organizaci a jsou studovány odděleně, úžeji. Samostatnými oblastmi jsou systémy pro sdílení zisku , plány odměňování obchodních specialistů (anglicky sales Benefits ) a odměňování vrcholových manažerů (anglicky ExecComp - Executive Compensation ).

Proces řízení výkonnosti (angl. Performance Management) v moderních mezinárodních organizacích je obvykle koordinován buď směrem „Odměňování“ nebo směrem „Personální školení a rozvoj“, někdy společně s finanční funkcí. [jeden]

Profesní sdružení pro personalisty

Přes svou více než stoletou historii nemá personální management jako druh profesní činnosti dosud zásadní či institucionalizované standardy, věda o rozhodování v oblasti lidského kapitálu, talenty.

Můžete najít společnosti, které používají určité HR praktiky, například nucené rozdělení hodnocení výkonu v rozmezí 10-70-20, jen proto, že to dělá například General Electric . Marketéři nebo finančníci stejné společnosti však nebudou slepě používat techniky General Electric v marketingové strategii nebo přístupu ke správě dluhu podle módního přístupu [17] .

I přes nedostatek jednotné vědy o rozhodování v oblasti lidského kapitálu existuje ve světě několik mezinárodních profesních asociací HR specialistů, které zajišťují výměnu zkušeností a rozvoj odborných praxí, členství v těchto asociacích může přispět k zaměstnání specialisty, zejména pokud je budoucí náborový manažer členem stejného sdružení.

Největšími jsou SHRM (Society for Human Resource Management, USA) a CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development - Certification Institute for Personnel and Development, UK).

Vzdělávání

Jeden z prvních programů a kurzů personálního managementu (personální a průmyslové vztahy, řízení zaměstnanosti) se objevil na amerických univerzitách Dartmoth , University of Pennsylvania , Bryn Mawr v letech 1900-1910. V roce 1920 se na ekonomických odděleních a obchodních školách na univerzitách v Chicagu , Kolumbii, Harvardu a Wisconsinu vyučovaly kurzy a programy personálního managementu . V roce 1926 poskytl John D. Rockefeller Jr. finanční prostředky, které založily první velkou neziskovou výzkumnou a konzultační organizaci v oblasti lidských zdrojů, Industrial Relations Counselors Inc. První akademická učebnice personálního managementu byla vydána v roce 1920 nakladatelstvím Personální správa od Teada a Metcalfa. V roce 1922, s dary od Rockefellera Jr., byla na Princetonské univerzitě založena první sekce průmyslových vztahů [3] .

Od konce 20. století nabízejí programy řízení lidských zdrojů téměř všechna ekonomická oddělení univerzit na světě. Mnoho špičkových univerzit nabízí své programy na masivních platformách online kurzů .

Informační systémy řízení lidských zdrojů

S rozvojem výpočetní techniky se automatizace v oblasti HR stala důležitou. Velké korporace zavádějí komplexní analytické systémy a dokonce i menší společnosti zavádějí HR systémy. Panuje názor, že pro personální oddělení se zavádění automatizovaných řídicích systémů stává klíčovým momentem ve vývoji nových procesů, které poskytnou zásadně novou zkušenost v průběhu celého životního cyklu zaměstnance [18] .

HCM (Human Capital Management), HRM (HR Management) jsou aplikované softwarové systémy pro automatizaci personálního řízení. Příklady funkčních modulů v systémech řízení lidských zdrojů:

Poznámky

  1. ↑ 1 2 3 4 5 Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. 1 // Řízení lidských zdrojů / Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. — Oxford University Press, 2009-09-02. Archivováno 8. března 2022 na Wayback Machine
  2. ↑ Thomas A. Mahoney, John R. Deckop. Evoluce koncepce a praxe v personální správě/řízení lidských zdrojů (PA/HRM)  // Journal of Management. - 1986-06. - T. 12 , č.p. 2 . — S. 223–241 . - ISSN 1557-1211 0149-2063, 1557-1211 . - doi : 10.1177/014920638601200206 .
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 Kaufman, Bruce E. Verfasser. Řízení lidského faktoru: Raná léta řízení lidských zdrojů v americkém průmyslu . - ISBN 978-0-8014-6166-8 , 0-8014-6166-9.
  4. ↑ 1 2 Porter, Michael E., 1947-. Konkurenční strategie: co je strategie (2011). Staženo: 23. března 2021.
  5. ↑ Richard H. Franke. The Ultimate Advantage: Create the High-Involvement Organization The Ultimate Advantage: Creating the High-Involvement Organization Autor LawlerEdward E.III, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992—371 stran. 29,95 $  // Perspektivy Akademie managementu. — 1993-02. - T. 7 , ne. 1 . — S. 105–106 . — ISSN 1943-4529 1558-9080, 1943-4529 . doi : 10.5465 /ame.1993.9409142063 .
  6. ↑ Barbara Austinová. Konkurenční výhoda díky lidem, kteří uvolňují sílu pracovní síly. Jeffrey Pfeffer, Harvard Business School Press, Boston, 1994  // Journal of Organizational Behavior. — 1994-11. - T. 15 , č.p. 6 . — S. 575–576 . — ISSN 1099-1379 0894-3796, 1099-1379 . - doi : 10.1002/job.4030150608 .
  7. ↑ 1 2 3 John W. Boudreau, Peter M. Ramstad. Beyond HR  // The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management. — Routledge. - ISBN 978-0-203-88901-5 , 978-1-135-98198-3, 978-0-415-77204-4 .
  8. ↑ Mark A. Huselid, Brian E. Becker. Dopad vysoce výkonných pracovních systémů, efektivity implementace a souladu se strategií na bohatství akcionářů  // Akademie řízení. — 1997-08. - T. 1997 , čís. 1 . — S. 144–148 . — ISSN 2151-6561 0065-0668, 2151-6561 . - doi : 10.5465/ambpp.1997.4981101 .
  9. ↑  Moderní HR  procesy . Příručka HRM . Získáno 26. března 2021. Archivováno z originálu dne 11. dubna 2021.
  10. ↑ 1 2 HR sdílené služby | Informační listy  . _ CIPD . Získáno 26. března 2021. Archivováno z originálu dne 14. dubna 2021.
  11. ↑ Sandvik razí novou cestu s globální dohodou o outsourcingu HR: Transformační program umožňuje HR zaměřit se na strategii  // Human Resource Management International Digest. - 2005-01-01. - T. 13 , č.p. 4 . — S. 30–31 . — ISSN 0967-0734 . - doi : 10.1108/09670730510599586 .
  12. ↑ Cesta do světové třídy začíná zde | Hackett  Group  _ . www.thehackettgroup.com . Získáno 21. března 2021. Archivováno z originálu dne 5. března 2021.
  13. ↑ Kirkpatrick, Donald L. Hodnocení školicích programů: čtyři úrovně . - Berrett-Koehler, 2012. - ISBN 1-57675-348-4 , 978-1-57675-348-4.
  14. ↑ 1 2 Adelsberg David, Van; Vozík, Edwarde. Běžecký trénink jako byznys: přináší nezaměnitelnou hodnotu (velké tištěné vydání 16pt). . - Readhowyouwant, 2011. - ISBN 0-3693-1574-X , 978-0-3693-1574-8.
  15. ↑ Gartner: Fueling the Future of  Business . Gartner . Získáno 21. března 2021. Archivováno z originálu dne 21. března 2021.
  16. ↑ World@  Work . Získáno 22. března 2021. Archivováno z originálu dne 19. března 2021.
  17. ↑ Boudreau, John W. Beyond HR: Nová věda o lidském kapitálu. . - Harvard Business Review Press, 2007. - ISBN 978-1-4221-4813-6 , 1-4221-4813-0.
  18. ↑ Millner, Khan, 2022 , The Role of Technology in HR Transformation, str. 77-80.

Literatura

  Přejděte na položku Wikidata  Slovníky a encyklopedie
V bibliografických katalozích