Ikarův paradox

Icarus Paradox  je model rozvoje podniku, který představil Danny Miller ve své knize The Icarus Paradox (1990). „Ikarův paradox“ je vyjádřen jako past úspěchu, to znamená, že velký úspěch společnosti může vést k jejich vlastní smrti. Vypadá to nestandardně, to je ten paradox.

Z jakých důvodů může k takovému jevu dojít – úspěch vedl ke smrti? Například firmy, které si zvolily směr, se často rozvíjejí a dosahují úspěchu... ale postupem času se potřeby okolního světa mění a tento směr se může stát méně oblíbeným a někdy zcela zbytečným. A sebevědomí vedoucích či zaměstnanců vývojového oddělení společnosti v jejich téměř absolutní úspěch jim neumožňuje vidět možná nebezpečí, která mohou jejich společnosti hrozit. Organizace se tak dostávají do začarovaného kruhu, ve kterém se úspěchy a vítězství stávají slabinami a vedou k pádu organizace.

Jedním slovem, hlavním důvodem pro vznik „paradoxu Ikara“ je zúžení pohledu. Vyjadřuje se v navyklých způsobech myšlení a jednání a je pastí, která brání vzniku nových směrů činnosti.

Pokud je legenda o Ikarovi vyjádřena jazykem ekonomie, pak neznalost zákonů vnějšího světa a nebezpečí, která na organizaci mohou číhat, a fixace pouze na rozvoj vlastních silných stránek může vést ke kolapsu. Miller identifikoval čtyři vývojové trajektorie, které vedou organizaci ke kolapsu:

1. "Konstruktéři"  je počáteční fáze. Hlavní konkurenční výhody těchto organizací jsou v inženýrské a projekční činnosti. Jedná se o velké a silné podniky, které při zlepšování kvality produktů a rozvíjení výrobních strategií již neberou v úvahu potřeby spotřebitelů. V tomto případě se již přesouvají do fáze „drotářů“ (fáze krize).
2. "Stavitelé"  - počáteční fáze. V zásadě se jedná o podniky, které jsou náchylné k rychlému růstu. Ale "budují trh", začnou investovat svůj kapitál do odvětví, která jsou jim neznámá. A v případě neúspěchu dochází ke ztrátě vnitřních zdrojů. "Builders" jsou prostě "developeri" .
3. "Pionýři"  - počáteční fáze. Společnosti produkující design a inovativní vývoj. Soustředí se na jeden úspěšný projekt, stávají se imunními vůči změnám, nevydávají nové typy produktů. No, vyhoří. Dobrým příkladem je Rolls Royce , Polaroid . Poslední fází jsou „poustevníci“ .
4. "Traveling Salesmen"  - počáteční fáze. Tyto podniky se vyznačují diverzifikací produktů známých značek. Ale vstupem na obrovské množství trhů ztrácejí vyrobené produkty kvalitu. Pak se tyto firmy promění v tuláky .

Je také zajímavé, že různé společnosti z hlediska strategického řízení vstupují do této paradoxní situace různými způsoby. Miller při vytváření modelu Icarus Paradox vycházel z předpokladu, že aktivní rozvoj silných stránek společnosti vede pouze k nepřiměřené sebedůvěře ve vlastní úspěch a samolibost, tvoří se zvyky .

Řekněme, že pokud jste dosáhli velkého úspěchu v jakémkoli odvětví, pak byste se tam neměli zastavit, protože jakékoli změny jsou velmi důležité, otevírají cestu k ještě většímu úspěchu.

Mediální teoretik Marshall McLuhan jednou poznamenal, že je nemožné, aby ryba pochopila, že plave ve vodě. Voda je tak neoddělitelná od existence ryb, že ji prostě nevnímají. Takových příkladů je ve světě organizací mnoho.

Když tedy organizace začíná ztrácet půdu pod nohama a úspěšnost klesá, je nepochybně nutné inovovat, a to jak ve směru činností, tak ve způsobech řízení organizace. Neměli byste čekat na „černý pruh“, protože nemusí skončit sám od sebe.

Literatura

• Danny Miller, The Icarus Paradox (1990)
• Pavlutsky A., Pavlutskaya E. Management třetího tisíciletí: systémově evoluční přístup k rozvoji organizace / / Personální management, 2001, č. 2.
• Kapitoly 1, 6 a 7 knihy Icarus Paradox, vydané Harper Business Division, Harper Collins, New York, 1990.