Projektový management
Aktuální verze stránky ještě nebyla zkontrolována zkušenými přispěvateli a může se výrazně lišit od
verze recenzované 17. července 2021; kontroly vyžadují
7 úprav .
Projektové řízení - aktivity k řešení problémů a dosažení cílů projektu .
Podle PMBOK je projektový management aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik při provádění projektových činností k dosažení projektových požadavků a zamýšlených výsledků. Projektové týmy mohou dosáhnout výsledků pomocí široké škály přístupů (prediktivní, hybridní, adaptivní) [1] .
Projektové řízení je součástí systému řízení podniku .
Historie
Moderní metody projektového řízení jsou založeny na strukturování práce a technikách síťového plánování vyvinutých na konci 50. let ve Spojených státech.
Klasická forma tripartitního omezení
Trojitá mez popisuje rovnováhu mezi pracovní zátěží, náklady, časem a kvalitou. Kvalita byla přidána později, takže byla původně označována jako „triple limited“.
Jak vyžaduje jakýkoli podnik, projekt musí pokračovat a dospět do finále s výhradou určitých omezení. Klasicky jsou tato omezení definována jako pracovní zátěž, čas a náklady. Odkazují také na trojúhelník projektového řízení, kde každá strana představuje omezení. Změna jedné strany trojúhelníku ovlivní ostatní strany. Další zpřesnění omezení vyčlenilo kvalitu a akci z obsahu, čímž se kvalita změnila ve čtvrté omezení.
Časové omezení je určeno množstvím času, který je k dispozici na dokončení projektu. Omezení nákladů je určeno rozpočtem přiděleným na projekt. Omezení rozsahu je určeno souborem činností potřebných k dosažení konečného výsledku projektu. Tato tři omezení spolu často soutěží. Změna rozsahu projektu obvykle vede ke změně harmonogramu (času) a nákladů. Krátké termíny (čas) mohou způsobit zvýšení nákladů a snížení obsahu. Malý rozpočet (náklady) může způsobit nárůst termínů (čas) a pokles obsahu.
Odlišný přístup k řízení projektů zohledňuje následující tři omezení: finance , čas a lidské zdroje. Pokud je nutné zkrátit časový rámec (čas), můžete zvýšit počet lidí zaměstnaných k vyřešení problému, což jistě povede ke zvýšení rozpočtu (nákladů). Vzhledem k tomu, že tento úkol bude vyřešen rychleji, můžete se vyhnout růstu rozpočtu snížením nákladů o stejnou částku v jakémkoli jiném segmentu projektu.
Přístupy k řízení životního cyklu produktu
Existuje mnoho přístupů k řízení životního cyklu projektu/produktu v závislosti na typu projektu:
- Předpoklad neměnnosti požadavků, nízká rizika, kritické termíny. V tomto případě se použije životní cyklus vodopádu . Pro plánování a řízení jsou dobře použitelné metody PERT , metoda kritické cesty , metoda získané hodnoty a Ganttův diagram . Hlavní slabinou klasického projektového řízení je netolerance ke změnám. Tento přístup je použitelný pro stavební a inženýrské projekty, ve kterých se obsah projektu prakticky nemění v průběhu celého projektu [2] .
- Předpoklad kritičnosti kvality, přičemž požadavky na čas a zdroje jsou značně flexibilní (kvalitou se zde rozumí úplnost uspokojení předem známých i neznámých potřeb, často vzniklých uvedením nového produktu). V tomto případě se uplatňuje spirálový životní cyklus, agilní metodika vývoje produktu, minimalizace administrativy a neformální přístup k řízení projektů. Mezi výhody patří flexibilita a přizpůsobivost měnícím se požadavkům. Jako nevýhody je třeba poznamenat, že flexibilita může vést ke ztrátě zaměření, což ztěžuje provádění nepředvídaných změn [2] .
- Předpoklad vysokých nejistot a rizik projektu (u inovativních projektů a start-upů ). V tomto případě jsou aplikovány přístupy řízení Lean Startup , Phase–gate model , Benefit Realization Management [3] .
Projektové role
V mnoha případech se v projektu rozlišují role zákazníka , interpreta (a někdy i investora nebo sponzora ). Takové role jsou téměř vždy dostupné pro externí projekty. U interních projektů je takové rozdělení rolí žádoucí i pro zvýšení efektivity dělby práce a odstranění střetů zájmů při přijímání výsledků, definování oblastí odpovědnosti .
Zákazník určuje účel a omezení projektu a jeho financování. Zhotovitel provádí projekt dle schváleného plánu.
Zákazník je odpovědný za stanovení a relevantnost cílů a priorit, efektivitu využití výsledků projektu. Projektový výbor je zodpovědný za centralizaci funkcí zákazníka a správu projektového portfolia . Ve stavebních organizacích je k tomu přidělena speciální služba jednoho zákazníka.
V případě jasného oddělení rolí mezi objednatelem a zhotovitelem je cílem projektového řízení stabilizovat dílo a minimalizovat odchylky od objednatelem schváleného plánu.
Pokud jsou zákazník a dodavatel v různých organizacích, je sepsána smlouva o provedení projektu. Změní-li se požadavky zákazníka, lze podepsat dodatečný souhlas ke smlouvě v rámci limitů celkového rozpočtu programového projektu stanoveného hlavní smlouvou.
Pro sladění projektu s obchodními zájmy jsou často představeny role zadavatele (zpravidla od dodavatele) a někdy i zadavatele (kurátor od zákazníka), kteří mají největší povědomí o obchodních zájmech, mají právo schvalovat klíčové změny k projektu.
Cíl projektového řízení a úspěch projektu
Úspěšnost projektu je hodnocena různými způsoby a různými metodami. Úspěch mohou různí účastníci projektu měřit různými způsoby.
Skupiny hodnocení úspěšnosti:
- Smluvně orientovaný s pevnou fixací požadavků a minimalizací změn v průběhu projektu, např. tradiční metodiky včetně PMBOK : „projekt je úspěšný, pokud je dokončen podle schválených kritérií: objem, čas, kvalita“ . To znamená, že projekt je úspěšný, pokud je uzavřena a uzavřena smlouva mezi objednatelem a dodavatelem (bez ohledu na to, zda se jednalo o právní dokument v případě externích projektů nebo byla definována jinak v případě interních projektů). Hodnocení úspěšnosti je přitom u objednatele i zhotovitele stejné.
- Spokojenost zákazníka orientovaná na agilní řízení požadavků, např. agilní metodiky SCRUM : „projekt je úspěšný, pokud je spokojený zákazník“
- Zaměřeno na dlouhodobou interakci se zákazníkem: řízení programu zaměřené na dlouhodobou interakci, nikoli na jeden projekt/smlouvu. Zde je kladen důraz na pokračování spolupráce mezi zhotovitelem a objednatelem v rámci navazujících projektů a dalších interakcí.
- Vyvážené, jako je PRINCE2 : „projekt je úspěšný, když je vyvážený alespoň ve třech kategoriích – obchodní, uživatelská orientace a technologická vyspělost“ . Zde je kladen důraz na finanční úspěšnost projektu, spokojenost uživatelů a vývoj technologií. Skóre úspěšnosti se může lišit z pohledu firmy, uživatele a interpreta. Takové techniky hodnocení se častěji používají pro interní projekty, kdy jsou zákazník a dodavatel ve stejné organizaci.
Tedy např. projekt, který dodržel dohodnuté termíny a náklady, ale podle výsledků projektu se nevyplatil (náklady jsou vysoké, výsledek je do konce projektu irelevantní, zákazník nemůže výsledek použít , atd.) bude úspěšný podle tradiční metodiky, ale nebude úspěšný podle metodiky orientované na zákazníka. Odpovědnost za neúspěch takového projektu nese zákazník a v některých případech projektová kancelář nebo zákaznický servis .
Obecně lze cíl projektového řízení definovat takto:
"Cílem řízení projektu (projektů) je dosáhnout předem stanovených cílů s předem stanovenými omezeními a vhodným využíváním příležitostí, reagujících na rizika."
I když je cílů dosaženo a změny jsou proveditelné, projekt nemusí splnit očekávání zúčastněných stran. Projekty s vysokou mírou změn vyžadují řízení očekávání.
Systém řízení firemních projektů
Pro řešení problémů souvisejících s konflikty cílů, priorit, termínů, schůzek, zdrojů a reportingu v rámci komplexní práce (projektů) je vytvořen systém podnikového řízení projektů, který zahrnuje organizační změny ve firmě ( kancelář projektového řízení ) , metodická základna a projektové řízení informačního systému.
Postupy projektového řízení
Postupy projektového řízení podle tradiční metodiky
Posloupnost postupů projektového řízení:
- Definujte prostředí projektu.
- Formulace projektu.
- Plánování projektu.
- Technická realizace projektu (kromě plánování a kontroly).
- Kontrola nad realizací projektu.
Postupy řízení projektů PMI
Hlavní procedury a procesy PMI jsou popsány ve standardu PMBOK :
- Definice požadavků projektu
- Stanovení jasných a dosažitelných cílů
- Vyrovnávání konkurenčních požadavků na kvalitu, kapacitu, čas a náklady
- Přizpůsobení specifikací, plánů a přístupů potřebám a zájmům různých zúčastněných stran ( zainteresovaných stran )
Postupy projektového řízení podle metodiky IPMA
- Zobrazení systému řízení projektů IPMA
- Národní požadavky na způsobilost specialistů projektového řízení (STC)
Postupy projektového řízení podle metodiky PRINCE2
- Start projektu (SU).
- Spuštění projektu (IP).
- Plánování projektů (PL).
- Projektové řízení (DP).
- Stage control (CS).
- Stage boundary control (SB).
- Product Manufacturing Management (MP).
- Dokončení projektu (CP).
Ostatní postupy (řízení týmu, smlouvy) jsou vyňaty „mimo rámec“ metodiky a nazývají se nástroje projektového manažera. Metodika navíc bere v úvahu „komponenty“, které se skládají z Obchodního případu, organizace, plánování, řízení rizik, řízení kvality, řízení konfigurace, kontroly a řízení změn.
Plán řízení projektu
Plán řízení je hlavním dokumentem, kterým by měl každý projekt začít. Plán je v průběhu projektu aktualizován.
Plán řízení projektu by měl odrážet: rozsah a hranice projektu, klíčové milníky projektu, plánovaný rozpočet projektu, předpoklady a omezení, požadavky a standardy.
Standardy projektového řízení
Mezinárodní standardy projektového řízení
- ISO 10006 : 2003, Systémy managementu kvality - Směrnice pro management kvality v projektech
- ISO 21500 :2012 Pokyny pro řízení projektů (v Rusku přijato jako GOST R ISO 21500-2014 Pokyny pro řízení projektů) [4]
- ISO 21504:2015 Správa projektů, programů a portfolia – Pokyny pro správu portfolia
- IEC 61160:2005 Design review (v Rusku přijato jako GOST R IEC 61160-2015 "Projektový management. Dokumentární projektová analýza")
- IEC 62198:2013 Řízení rizik v projektech – Aplikační směrnice
Národní standardy projektového řízení s rozšířenou geografií aplikace
- ANSI PMI PMBOK 6. vydání – Průvodce souborem znalostí projektového řízení ( Průvodce PMBOK )
- PRINCE2 (projekty v kontrolovaném prostředí)
- Osnova projektového řízení ISEB
- Oracle Application Implementation Method (AIM)
- DIN 69900 ( Německo ) - obdoba ruského GOST R 56716-2015 „Projektový management. Technika síťového plánování. Obecná ustanovení a terminologie“ [5]
- DIN 69901 ( Německo ) - obdoba ruské řady GOST R 56715.xx-2015 „Projektový management. Systémy řízení projektů“: „Část 1. Základní ustanovení“ [6] ; "Část 2. Procesy a procesní model" [7] ; "Část 3. Metody" [8] ; "Část 4. Data a datový model" [9] ; "Část 5. Termíny a definice" [10]
- DIN 699019 ( Německo ) - obdoba ruské řady GOST R 56714.xx-2015 „Multiprojektový management. Projektové řízení, portfolio projektů, program“: „Část 1. Základní ustanovení“ [11] ; "Část 2. Procesy a procesní model" [12]
Ruské standardy projektového řízení
- GOST R 54869-2011 „Řízení projektů. Požadavky na projektový management“ [13] (Rusko)
- GOST R 54870-2011 „Řízení projektů. Požadavky na správu projektového portfolia“ [14] (Rusko)
- GOST R 54871-2011 „Řízení projektů. Požadavky na správu programu“ [15] (Rusko)
Národní standardy projektového řízení
Standardy kompetencí projektového manažera
- Základní úroveň individuální kompetence IPMA (IPMA ICB) ( IPMA )
- NTK (Národní požadavky na způsobilost specialistů) (Rusko)
- GOST R 52807-2007 "Směrnice pro hodnocení způsobilosti projektových manažerů" [16] (Rusko)
- GOST R 53892-2010 „Směrnice pro hodnocení způsobilosti projektových manažerů. Oblasti kompetence a kritéria profesní shody“ [17] (Rusko)
- PMCDF ( USA )
- NCB UA (National Competence Baseline, verze 3.0) ( Ukrajina )
Metodiky projektového řízení
- Metodika PMI , formulovaná jako standard PMBOK , je založena na koncepci projektového řízení prostřednictvím skupiny standardních procesů. Poslední verze standardu PMBOK však odráží výraznou korekci metodiky směrem k iterativním metodám.
- Metodika IW URM (Unique Reliable Method) byla vyvinuta a vypilována tak, aby zaručila úspěch v jakémkoli projektu - cíle klienta byly dosaženy včas, v rámci určitého rozpočtu a v požadované kvalitě. K realizaci různých typů projektů se používá soubor různých postupů, dokumentů a technologií, které jsou pro konkrétní typ projektu nejvhodnější.
- TenStep Project Management Process pomáhá projektovým manažerům úspěšně řídit projekty všeho druhu. TenStep nabízí přístup krok za krokem, počínaje nejjednoduššími věcmi a konče tak sofistikovanými technikami, jak může konkrétní projekt vyžadovat, včetně šablon dokumentů.
- Metodika P2M není založena na produktu nebo procesech, ale na zlepšování organizace v důsledku realizace projektů. Jinými slovy, metodika popisuje, jak využít zkušenosti získané z realizace projektů pro rozvoj firmy.
- SCRUM je metodika projektového řízení běžně používaná při vývoji softwaru, ale lze ji použít i v jiných výrobních odvětvích.
Software
K dispozici je software jak pro řízení projektů, tak pro správu portfolia projektů .
Viz také
Poznámky
- ↑ Project Management Institute. Příručka k souboru znalostí projektového řízení (PMBOK® Guide) – sedmé vydání a standard pro projektové řízení / Project Management Institute. - Project Management Institute, 2021. - S. 4. - 250 s. — ISBN 978-1628256642 . Archivováno 14. dubna 2021 na Wayback Machine
- ↑ 1 2 7 nejlepších metod projektového řízení: Scrum, Kanban, PRINCE2 a další . Získáno 10. listopadu 2016. Archivováno z originálu 10. listopadu 2016. (neurčitý)
- ↑ Metody projektového řízení. 16 metodik projektového řízení . Získáno 10. listopadu 2016. Archivováno z originálu 11. listopadu 2016. (neurčitý)
- ↑ GOST R ISO 21500-2014 „Příručka projektového řízení“ . Staženo 25. ledna 2019. Archivováno z originálu 25. ledna 2019. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56716-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56715.1-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56715.2-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56715.3-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56715.4-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56715.5-2015 . (neurčitý)
- ↑ GOST R 56714.1-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 56714.2-2015 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 54869-2011 Projektové řízení. Požadavky na projektové řízení . Datum přístupu: 9. prosince 2015. Archivováno z originálu 19. září 2015. (neurčitý)
- ↑ GOST R 54870-2011 Projektové řízení. Požadavky na správu projektového portfolia . Datum přístupu: 9. prosince 2015. Archivováno z originálu 19. září 2015. (neurčitý)
- ↑ GOST R 54871-2011 Řízení projektů. Požadavky na správu programu . Datum přístupu: 9. prosince 2015. Archivováno z originálu 19. září 2015. (neurčitý)
- ↑ GOST R 52807-2007 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
- ↑ GOST R 53892-2010 . Získáno 20. května 2021. Archivováno z originálu dne 20. května 2021. (neurčitý)
Literatura
- Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M . : "Dialektika" , 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X .
- Russell D. Archibald. Řízení programů a projektů špičkových technologií = Řízení programů a projektů špičkových technologií. - M . : Ai-ti Academy, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3 .
- Newell Michael V. Projektový management pro profesionály. Průvodce přípravou na certifikační zkoušky. - Kudits-press, 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2 .
- Tom DeMarco. Uzávěrka. Román o projektovém řízení . - M .: Vershina, 2006. - S. 143 . — ISBN 5-9626-0132-7 .
- Ashmanov Igor Stanislavovič Život uvnitř bubliny . - M .: Mann, Ivanov a Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6 . Archivováno3. června 2009 naWayback Machine
- Kim Heldman. Profesionální projektové řízení . - M. : Binom, 2005. - S. 517 . — ISBN 5-94774-234-9 .
- Lapygin Yu. N. Projektové řízení: od plánování po hodnocení výkonu. - M. : Omega-L, 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3 .
- Minkevich A., Dertsap S. Projektový management. Jak být profík. - M: Alpina Publisher , 2020. - 232 s. - ISBN 978-5-907274-75-4
Odkazy