Řízení

Vlastnosti situačního přístupu:

1. Možnost přímé aplikace vědy na konkrétní situace a podmínky.
2. Ústředním bodem je situace – konkrétní soubor okolností, které organizaci v daném čase ovlivňují.
3. Manažeři mohou lépe pochopit, které techniky nejvíce přispějí k dosažení cílů organizace v konkrétní situaci.
4. Tento přístup se pokouší propojit specifické techniky a koncepty s konkrétními situacemi za účelem efektivnějšího dosažení organizačních cílů.
5. Tento přístup využívá situačních rozdílů mezi organizacemi i uvnitř nich. Manažer musí určit, jaké jsou významné proměnné situace a jak ovlivňují výkonnost organizace.

Metodika situačního přístupu k řízení:

• manažer musí znát profesionální nástroje řízení, které se osvědčily;
• manažer musí být schopen předvídat pravděpodobné důsledky (pozitivní i negativní) z aplikace dané techniky nebo koncepce v konkrétní situaci;
• Manažer musí být schopen správně interpretovat situaci. je nutné správně určit, které faktory jsou v dané situaci nejdůležitější a jaký je pravděpodobný efekt změny jedné nebo více proměnných;
• manažer musí být schopen vybrat konkrétní techniky, které by v konkrétní situaci vyvolaly co nejmenší negativní efekt, a tím zajistit dosažení cílů organizace tím nejefektivnějším způsobem.

Subjekt a předmět řízení, jejich vztah

Subjekt managementu  je osoba nebo skupina lidí, kteří vytvářejí manažerské vlivy uvnitř organizace a za účelem dosažení jejích cílů a záměrů.

Předmětem řízení  je vše, na co se orientují manažerské vlivy subjektu řízení. Předmětem řízení může být personál organizace, její konkurenti, finance organizace, výroba, prodej, dodavatelé zdrojů, informace atd.

Subjekty a objekty řízení jsou souhrnně systémem řízení organizace

Subjekt a objekt řízení interaguje s vnějším prostředím. Předmět řízení (umístěný shora) má přitom dopad na objekt řízení (umístěný zdola) a společně ovlivňují vnější prostředí. Vnější prostředí také ovlivňuje subjekt a objekt a nutí je přizpůsobit se novým skutečnostem.

Modely řízení

Soubor myšlenek, které jsou základem systému řízení organizace, se nazývá model řízení.

Utváření modelu řízení je ovlivněno náboženskými, geografickými a politickými faktory. Ve vědě o řízení se rozlišují následující modely řízení.

Asijský model řízení. Hlavním faktorem, který ovlivnil formování asijského modelu řízení, je buddhistická filozofie . Světonázor na Východě je zásadně odlišný od evropského, takže použití managementu západního stylu v asijských zemích bylo nemožné.

Charakteristické rysy asijského modelu řízení jsou:

1. Vnitropodnikové a mezipodnikové vztahy založené na důvěře a vzájemném porozumění vedoucích firem.
2. Relativně vysoká úroveň vzdělání personálu.
3. Orientace na důvěru partnerů k sobě navzájem.
4. Povědomí o společném přínosu pro rozvoj organizace.

Základem asijského managementu jsou přátelské vztahy v týmu. Hlavní rozdíl od amerického stylu řízení spočívá ve způsobu, jakým obchodníci vedou jednání, která se v procesu diskuse dotýkají všech problémů a postupně se blíží k samotné podstatě věci. Důvodem je touha nejprve získat důvěru a teprve poté vyřešit hlavní problémy. Denní režim a filozofie manažerů různých modelů se výrazně liší.

Japonský management tedy předpokládá:

1. Pracovní doba pouze v uniformě.
2. Povinná odměna za úspěchy v práci.
3. Fungování a rozvoj " kruhů kvality ".
4. Organizace společné jídelny pro manažery a dělníky.
5. Využití praxe celoživotního zaměstnání.

Ideologie čínského managementu a čínské manažerské praktiky se zformovaly pod vlivem konfucianismu . Konfuciovo učení formovalo lásku čínského lidu k hierarchii a kontrole, paternalistický a autokratický styl vedení a důležitost rodinných vztahů a obchodních vazeb. Vedení je v souladu s konfuciánskou tradicí zaměřeno na péči o blaho zaměstnanců, na harmonii v pracovních skupinách, týmovou práci a obětavost. Čínští lídři by měli být v ideálním případě pokorní a oddaní své organizaci. Očekávají, že jejich zaměstnanci budou neúnavně pracovat pro dobro jejich organizace. Jejich styl řízení je zaměřen na přísnou jednotu velení a úplnou kontrolu nad organizací. [čtyři]

Západní model řízení. Tento model řízení je založen na následujících základních ustanoveních: individuální odpovědnost; sebeprosazení vedoucích jednotlivých divizí v podniku. Hlavními účastníky západního modelu řízení jsou vlastníci, akcionáři, manažeři, vládní organizace, burzy a poradenské firmy. Management managementu prostřednictvím poradenských služeb je jedním ze způsobů, jak stimulovat efektivitu činnosti společnosti hloubkovou analýzou stávajících problémů v podnikání a následně návrhem plánů rozvoje personálu společnosti. Západní model řízení se vyznačuje:

1. Zaměstnancům chybí pocit oddanosti své práci.
2. Řízení jednoho muže v rozhodování (podřízení mu pouze pomáhají s výběrem řešení na základě analýzy výrobních nákladů , tržeb).
3. Oddělení obchodních a osobních vztahů.

V západním managementu vyniká americký, anglický a německý management. Americký management zahrnuje implementaci následujících ustanovení:

1. Manažeři jsou přímočarí; manažeři se uchylují k pořádku, když se při vyjednávání dohodnou na rozhodnutí.
2. Manažeři nedělají dlouhé odbočky, ale rovnou jdou k samotné podstatě problému.

Anglický management se zaměřuje na:

1. Na výrobních nákladech (touha po jejich neustálém snižování).
2. Vývoj nových vědecky náročných produktů, důkladný výzkum a vývoj .
3. Flexibilita ve využívání technologických postupů.

Německý management se vyznačuje následujícími rysy:

1. Předvídavost, vysoká disciplína.
2. Dlouhý proces inovací, modernizace výroby.
3. Realizace řízení společnosti dvěma strukturami: představenstvem a dozorčí radou.

Každý model řízení používaný v podniku zanechává svou stopu na řídících procesech v organizaci: mění se mechanismy rozhodování managementu, organizační struktury řízení, priority řízení a plánování ; se mění mechanismy realizace všech funkcí a způsoby řízení v organizaci.

Dá se říci, že každý model řízení vede k jiné úrovni ekonomické efektivnosti ekonomických činností organizace.

Manažerský znalostní systém

Systém poznatků o řízení organizací a socioekonomických systémech je tvořen na základě různých věd. V politické ekonomii, v právu, v psychologii a v mnoha dalších vědách existují sekce související s managementem. Řada konkrétních vědních oborů specificky studuje určité manažerské funkce: plánování , účetní a rozhodovací otázky, zpracování informací atd., zobecňuje praktické zkušenosti a rozvíjí pokročilejší formy a metody za účelem zvýšení efektivity řídících činností. V tomto ohledu jsou zvláště důležité kvantitativní metody a modely rozhodování.

Řízení na jakékoli úrovni je komplexní komplexní systém . Například pro výrobní organizaci se manažer musí neustále starat o podíl na trhu, předvídat požadavky zákazníků, zajišťovat přesné termíny dodávek, vyrábět produkty stále vyšší kvality, stanovovat ceny s ohledem na konkurenční podmínky a všemi možnými způsoby dbát na udržení pověst firmy u spotřebitelů, a přitom v rámci organizace - dosáhnout růstu produktivity lepším plánováním, efektivnější organizací a automatizací výrobních procesů , při současném zohlednění požadavků odborů, udržet si konkurenční pozici na trhu, zajistit dividendy akcionářům na úrovni, která neztrácí jejich důvěru, a ponechávají společnosti dostatečnou výši nerozděleného zisku k zajištění jejího růstu. Důležitým úkolem managementu je sjednotit, integrovat všechny strany a aspekty organizace a pracovišť, jejich soukromé cíle, k dosažení společného cíle tohoto systému.

Teorie managementu používá vědecké metody analýzy s cílem vyvinout určité metody a doporučení pro manažerskou praxi. Efektivní aplikace těchto metod a doporučení závisí na kombinaci konkrétních okolností a podmínek. Takže například japonská zkušenost s používáním „kruhů kvality“ nenašla široké uplatnění v podmínkách amerického průmyslu kvůli rozdílům ve společenských vztazích ve výrobě. Jednou z důležitých podmínek efektivního řízení (tedy dosažení cílů organizace s minimálními náklady) je proto přiměřenost (soulad) aplikovaných metod řízení s vnějším a vnitřním prostředím fungování organizace. Je zbytečné uplatňovat v průmyslu způsoby řízení přijaté v armádě a naopak. Stejně tak direktivní metody řízení používané v SSSR v podmínkách tržní ekonomiky nepřinesou plánované výsledky. Naopak aplikace manažerských a marketingových metod v ekonomice SSSR by byla pouze v akademickém zájmu.

Jako v každé jiné sféře intelektuální a praktické činnosti lidí (vojenské záležitosti, medicína atd.) se vědecká povaha managementu a umění managementu vzájemně doplňují. Efektivita systému řízení je zajištěna schopností vedoucích zvládnout umění kreativní aplikace vědeckých principů řízení v konkrétních situacích. Management, tedy jednání zajišťující dosažení stanovených cílů, je třeba odlišovat od tzv. „šamanství“ a „dopadu“ (šamanismus je rituální jednání šamanů, kterým se říká déšť, vymítání duchů atd.). Shamlanie je chápána jako vůdčí činnost, která nevede k žádným výsledkům. Takové činnosti mohou být bezpečné pouze v udržitelné ekonomice. „Dopad“ je chápána jako manažerská činnost, která vede ke změně organizačních struktur , podmínek vnějšího a vnitřního prostředí organizací, ale nezajišťuje dosažení stanovených cílů. Ve většině případů takové aktivity ohrožují život organizace. Manažerské akce, které nezajišťují dosažení stanoveného cíle, tedy nejsou managementem.

Tři hlavní funkce managementu: řízení podniku za účelem zlepšení jeho efektivity , řízení manažerů a řízení zaměstnanců a práce – jsou dány komplexní povahou podnikání – specifikem manažerské profese je vykonávat tyto tři funkce současně. V souladu s hlavními cíli a záměry společnosti je funkce řízení podniku centrální, spojující všechny funkce - řízení podniku znamená nalezení optimální rovnováhy mezi jeho různorodými potřebami a cíli.

Složitost a přizpůsobení řídicích systémů

Systematický přístup k řízení je podle definice R. Ackoffa [5] založen na tom, že každá organizace je systém skládající se z částí, z nichž každá má své vlastní cíle. Při manažerských rozhodnutích by měl vedoucí vycházet ze skutečnosti, že pro dosažení celkových cílů organizace je nutné ji považovat za jednotný systém. V tomto případě by měla být identifikována a vyhodnocena interakce všech jejích částí a kombinována na základě, který umožní organizaci jako celku efektivně dosáhnout svých cílů. Dosažení cílů všech subsystémů organizace je však jevem žádoucím, ale téměř vždy nereálným. Potřebu systematického přístupu k řízení podniku lze pochopit tak, že vezmeme v úvahu dva aspekty práce vedoucího. Za prvé se snaží dosáhnout celkového výkonu své organizace a nedovolit, aby soukromé zájmy kteréhokoli prvku organizace poškodily celkový úspěch. Zadruhé toho musí dosáhnout v organizačním prostředí, které vždy vytváří protichůdné cíle. Strategie , technologie a ekonomika jsou vzájemně propojené prvky jednoho společného problému . Podstatou ekonomického problému je zvolit takovou strategii včetně vybavení a všech dalších zdrojů nezbytných pro realizaci strategických plánů, která bude buď nejúčinnější (nejvýnosnější řešení úkolu s dostupnými zdroji), nebo co nejefektivnější. ekonomické (splnění úkolu s minimálními náklady).

Řídicí systém může být reprezentován speciálním druhem stroje na základě toho, že každý systém plní nějakou funkci, kterou lze považovat za účel stroje. Jednou z hlavních rozlišujících kategorií spravovaných systémů je složitost . Každá firma má mnoho protichůdných cílů a to je jeden z rozhodujících faktorů, kvůli kterým je nutné popsat podnik nebo firmu jako velmi složitý pravděpodobnostní systém. Složitost systému je dána počtem jeho základních prvků a možnými vazbami mezi nimi. Stupeň složitosti se měří diverzitou systému. Diverzita charakterizuje počet možných stavů systému. Základním principem řízení, který objevil W. Ashby [6] , je zákon nutné diverzity , podle kterého musí úroveň diverzity řídícího systému odpovídat úrovni diverzity řízeného systému. Z toho zejména vyplývá, že nelze vytvořit jednoduchý řídicí systém pro řízení složitých systémů a procesů. Z toho vyplývá, že jak jednotlivci, tak celé organizace si nedokážou poradit s problémy, jejichž složitost přesahuje určitou míru. Když je tato úroveň překročena, manažeři již nejsou schopni porozumět tomu, co se kolem děje, a vyvinout adekvátní strategii pro řízení společnosti nebo země. Další důvod rostoucí složitosti řízení výroby souvisí s tempem změn vnějšího prostředí. Vliv vnějšího prostředí je pro společnost určujícím faktorem při výběru systému řízení. Rychlost změn ve vnějším prostředí organizací roste a s tím roste i složitost problémů, které před organizací vznikají. Čím jsou problémy složitější, tím déle trvá jejich řešení. Čím více se rychlost změn zvyšuje, tím kratší je životnost nalezených řešení. V době, kdy bylo nalezeno řešení, se již situace změnila a je zapotřebí zásadně nové řešení. Organizace nemůže být schopna se rychle a efektivně učit, pokud její vedení tuto schopnost nemá. Obecně platí, že zákon nezbytné diverzity pro řízení firmy určuje, že aby úspěšně odolala prostředí, musí složitost a rychlost rozhodování ve firmě odpovídat složitosti a rychlosti změn probíhajících ve vnějším prostředí.

Podle Čl. Biru [7] , klasifikace libovolných systémů z hlediska kybernetiky, stanoví dvě kritéria - (a) podle stupně složitosti: jednoduché dynamické systémy , složité systémy , které lze popsat (dobře strukturované) a velmi složité systémy, které nelze adekvátně analyticky popsat (slabě strukturované), a (b) rozdíl mezi deterministickými a pravděpodobnostními systémy. Pravděpodobnostní systémy navíc nezahrnují ty systémy znalostí, které nejsou v tuto chvíli dostatečně úplné, ale mají pravděpodobnostní povahu, které nelze v zásadě jednoznačně popsat. Třída velmi složitých pravděpodobnostních systémů zahrnuje firmu , mozek a ekonomiku . V souladu se zákonem nutné diverzity musí být i řídicí systém pro ekonomiku a firmu velmi složitým pravděpodobnostním systémem a průmyslové řídicí systémy (pokud jsou dostatečně účinné) musí být budovány jako kybernetické. Kybernetika nabízí mechanismus zpětné vazby jako východisko z rozporů pravděpodobnostního řízení a řízených systémů. Zpětnovazební regulátor zaručuje kompenzaci poruch nejen určitého typu, ale i jakýchkoliv poruch. Zejména kompenzuje vliv poruch na systém, jejichž příčina je zcela neznámá. Právě v tom je význam principu zpětné vazby pro řízení průmyslové výroby, což je velmi složitý systém, který nelze podrobně popsat.

Socioekonomické funkce a cíle managementu

Posoudit místo a roli managementu ve společenské produkci a formulovat problémy ekonomického rozvoje je úkolem nejen pro ekonomii, ale i pro řadu dalších společenských věd (sociologie, politologie aj.). Teorie institucionální ekonomie , která vznikla na průsečíku ekonomie, sociologie, práva a historie, se zaměřuje na studium formálních a neformálních norem, které strukturují interakce mezi jednotlivci v různých oblastech každodenní činnosti. Vědomí vzájemné závislosti různých aspektů sociální a individuální výroby vedlo k modernímu chápání systémové povahy ekonomiky, včetně její strukturální a funkční diferenciace , a k vývoji koncepcí její institucionalizace jako určujícího faktoru sociální interakce v proces ekonomického rozvoje.

Strukturálně-funkční přístup je konkretizací myšlenek systémové teorie a systémové analýzy ve vztahu k různým oblastem ekonomiky (včetně managementu), které jsou považovány za konstituční a vzájemně se ovlivňující součásti sociálního systému vyššího řádu - společnosti. Z hlediska paradigmatu managementu [8] jsou systémové funkce na sobě závislé a neexistují jedna od druhé odděleně: ekonomika nemůže existovat bez politiky, kultury, technologie atd. celku. Současně se v moderní vědě vytváří korespondence mezi neměnným aspektem studovaného objektu a konceptem struktury , který se používá k označení souboru stabilních vazeb mezi hlavními částmi objektu, zajišťujících jeho integritu a identitu k sobě samému. Pojem struktury obvykle koreluje s pojmem systém a struktura vyjadřuje pouze to, co zůstává stabilní při různých transformacích systému. V tomto případě patří hlavní vlastnosti systému do třídy vlastností integrity nebo vzniku , jsou inherentní systému jako celku, vznikají při formování z částí, zanikají s ním a nelze je vysvětlit na základě vlastností jednotlivých části, aniž by se odkazovalo na souvislosti mezi nimi. Při interakci dvou nebo více systémů dochází k synergickým efektům v důsledku přání každého z nich dosáhnout rovnovážné polohy, jejíž parametry a vlastnosti jsou určeny počátečními stavy každého systému. Ale právě tyto vlastnosti hrají rozhodující roli z hlediska řídících vlivů na socioekonomický systém, včetně vlivů, které zahrnují strukturální nebo funkční restrukturalizaci celého systému nebo prvků jeho struktury v souladu s cíli a zájmy společnosti. Z toho vyplývá, že důležitým úkolem vědy je poznání struktur socioekonomických systémů jako nositelů emergentních vlastností, které určují hlavní charakteristiky jejich chování. Úspěšnost restrukturalizace systému směrem k získání požadovaných vlastností je konečným kritériem, které určuje míru znalosti skutečné struktury.

Na základě skutečnosti, že funkce subsystémů socioekonomického systému jsou implementovány prostřednictvím vhodných institucionálních forem a procesů, lze specifikovat strukturně-funkční přístup k analýze systémových funkcí managementu jako institucionální struktury. podle následujících pojmů:

• management je považován za jeden ze subsystémů společenské výroby a socioekonomického systému jako celku;
• realizace jeho systémových funkcí, určovaných strukturální a funkční diferenciací společenské produkce a přítomností celosystémových imperativů , představuje specializovaný příspěvek managementu k životu společnosti;
• řízení na úrovních rozvoje společenské výroby a jejího současného fungování lze považovat za institucionální proces uskutečňovaný prostřednictvím manažerských rozhodnutí, jehož výsledkem jsou náklady a příjmy výroby na straně jedné a tvorba hmotných statků, resp. služby na straně druhé.

Institucionální aspekt problému implementace systémových funkcí řízení v celosystémovém pojetí pokrývá nejen subsystémy společenské produkce, ale i struktury dalších institucí socioekonomického systému, které je přímo ovlivňují.

Výše uvedená ustanovení a schéma analýzy systémových funkcí managementu tedy umožňují strukturálně a funkčně reflektovat místo a roli managementu ve společnosti a jejich institucionální vztah. Management jako subsystém společenské produkce má obecný význam a specifické vlastnosti . Druhový význam je tvořen subjektově-objektovými vlastnostmi: funkce řízení jsou určovány institucionálními faktory socioekonomického systému a zároveň je jeho činnost zaměřena na změnu stavu výroby a výsledky v ekonomické termíny mají atributivně dvě stránky inovačních výsledků: náklady a příjmy podniku a zároveň zboží a služby. Specifické vlastnosti managementu jsou dány konkrétními podmínkami konkrétní výroby.

Systematický přístup k problémům managementu nevyhnutelně vede k potřebě hledání významného souboru funkčních imperativů , jejichž úroveň realizace určuje přežití obchodních podniků, jejich efektivitu a celou společenskou produkci. Stejně tak je nutné identifikovat struktury, které tvoří tyto imperativy, a paradigma řízení tohoto socioekonomického systému jako celku. Ostatně vývoj tohoto socioekonomického systému je dán dominancí jakéhokoli funkčního imperativu. Po celé sovětské období tak převládající role v ekonomice patřila plánovací a výrobní funkci a prvkům přímo souvisejícím s její realizací. Nyní je v Rusku jasně vidět expanze bankovního sektoru, který se snaží podrobit si zbytek ekonomiky. Z toho vyplývá, že v každém socioekonomickém systému jsou explicitně či implicitně ustaveny jedinečné systémové řídící funkce, které hrají důležitou roli při dosahování cílů společenské produkce.

Přítomnost vlastních cílů  je hlavním rozdílem mezi organizací a jinými umělými systémy vytvořenými člověkem. Cíle – prostředky, úkoly a ideály systému lze stanovit stejně objektivně jako počet prvků v nich obsažených. To umožňuje prozkoumat systém teleologicky, z pohledu výstupu, a nikoli deterministicky, z pohledu vstupu, což je zásadní bod z hlediska hodnocení efektivity řízení.

Systémové zohlednění organizace (viz Systémový přístup k řízení ) ji definuje jako účelný systém, který je součástí jednoho nebo více jiných účelných systémů a jehož části – lidé – mají své vlastní cíle. Studie organizace by proto měla zahrnovat analýzu tří úrovní cílů: systému samotného, ​​jeho částí a systému vyššího řádu, jehož je organizace součástí. Potřeba brát v úvahu tak velké množství cílů současně tvoří jak imperativ cíle, tak problém stanovování cílů v činnosti organizace, a tedy i managementu.

Vliv socioekonomického prostředí na systémové funkce řízení lze znázornit následovně. Manažeři rozhodují na mikroúrovni, ve vztahu k níž jsou rozhodování státu makroúrovni, tvořící vnější prostředí podniku. Podle R. Ackoffa (str. 98) jsou společné tři úrovně cílů jak pro jednotlivý podnik, tak pro stát jako celek:

• úkoly - výsledky, které se očekávají v plánovacím období;
• cíle - výsledky, u kterých se neočekává, že budou dosaženy mimo plánovací období, ale ke kterým společnost očekává, že se k nim během plánovacího období přiblíží;
• poslání (ideály) – výsledky, které jsou považovány za nedosažitelné, ale blíží se jim, které jsou možné.

Nejčastěji není možné stanovit jasné hranice mezi těmito třemi úrovněmi, ale obecně lze poznamenat, že poslání počítá s touhou pracovat určitým směrem, cíle - dosažení některých konkrétních výsledků a úkoly konkrétní odhady a termíny jejich dosažení. Podle toho jsou úrovně rozhodování rozděleny mezi střední a vrcholové manažery. Příkladem poslání firmy může být rychlá reakce na potřeby a přání spotřebitelů, touha zajistit, aby spotřebitelé firmu ocenili. Posláním sovětského státu bylo dosažení všeobecné rovnosti a vybudování komunismu, posláním postsovětského státu byla svoboda a budování demokratické společnosti. Další úroveň cílů představovaly strategie pro vybudování vhodné socioekonomické struktury pro dosažení přijatého poslání. Míra vlivu poslání a strategie státu jako faktorů vnějšího prostředí na charakter přijímání manažerských rozhodnutí podniku může být stejná jak pro socialisticko - plánovité, tak pro kapitalistické - tržní struktury. Zároveň lze předpokládat, že míra podrobnosti cílů třetí úrovně - úkolů, které stát pro konkrétní podnik předkládá, tvoří zásadní rozdíly v podmínkách pro rozhodování manažerů pro socialistu a kapitalistu. podnik. Cíle firmy jsou obvykle určovány kategoriemi výnosů , ziskovosti , ziskovosti , tržního podílu atd. Jednotícím počátkem těchto kategorií je tendence ke zvýšení jejich kvantitativního hodnocení – růst firmy. Podnik je považován za organismus, nikoli za organizaci. Růst firmy je proto nejčastěji cílem, důležitějším je pouze přežití firmy. A i když je při formulaci cíle použit pojem „rozvoj“, přijaté ukazatele implikují kvantitativní růst společnosti. Růst a vývoj přitom není totéž. Růst může nastat bez vývoje (hřbitov, skládka). Země nebo podnik se může rozvíjet a ne růst. Rozvoj je v tomto případě chápán jako proces, ve kterém se zvyšuje schopnost jedince uspokojovat své touhy i touhy ostatních. V zemích s vysokou životní úrovní začíná být ekonomický růst kriticky vnímán jako hlavní motor sociálního pokroku. Společnost již nepotřebuje kvantitativní, ale kvalitativní charakteristiky životní úrovně. Skutečnou hrozbou pro dosažení cílů spojených s růstem podniku jsou omezení zdrojů a problémy se znečištěním. Za těchto podmínek se cíle začínají přeorientovávat z růstu na dosažení rozvoje podniku . Pro současnou situaci v ekonomice Ruské federace, jak ukazují studie, se stává mimořádně aktuální následující teze P. F. Druckera : „V umírajícím odvětví by mělo být řízení prováděno především na základě neustálého, systematického a cíleného snižování ve výrobních nákladech při neustálém zlepšování kvality zboží a služeb. Jinými slovy, management by se měl zaměřit na posílení pozice firmy v oboru, a ne na zvyšování objemu výroby“ [9] . Zde je třeba věnovat zvláštní pozornost tomu, že právě snižování nákladů a růst kvality zboží je základem pro posílení společnosti, přičemž většina strategických směrů v tuzemské ekonomice je spojena s nárůstem objemy výroby.

Zároveň platí, že čím větší je míra závislosti přežití podniku na ekonomické efektivitě výsledků výroby, tím vyšší je pravděpodobnost shody mezi objektivně stanovenými hodnoceními efektivnosti a implementací funkcí řízení systému. V tomto ohledu spočívá koncepční rozdíl mezi pojmy „tržní metody řízení“ a „tradiční metody podnikání“ ve vztahu k ruským vlastníkům a manažerům z hlediska duality obsahu pojmu „efektivní řízení“ v sekundární povaze ekonomické efektivnosti v hierarchii rozhodovacích kritérií. V důsledku toho geneze řízení komerčního podniku v tržním prostředí ze systémového kybernetického hlediska ukazuje, že:

• řízení je proces zaměřený na dosažení konkrétního cíle. Úroveň dosažení cíle určuje efektivitu řízení obecně a jeho nástrojů - zejména;
• v tržních podmínkách je ekonomická efektivnost imperativem všech výrobních činností obchodního podniku. Orientace cíle na maximalizaci zisku poskytuje podmínku pro ekonomickou efektivitu výroby a zvyšuje stabilitu podniku v tržním prostředí.

Kompetentní vedení umožňuje motivovat zaměstnance k dosažení co nejefektivnějšího výsledku.

Vývoj koncepce výroby a řízení

Poprvé termín „Management“ použil Giulio Parigi v roce 1598 v rukopise Fronte capillata jako činnost „s nástrojem v ruce“ při řízení rizik, z nichž za hlavní považoval vojenské riziko pro stabilní správu měst [10 ] . Je třeba říci, že rok 1598 jako datum sepsání rukopisu se zmínkou o vedení je sporný jako rok 1498 a autorství Giulia Parigiho nebylo definitivně stanoveno, protože titulní list se v rukopise nedochoval a autorství bylo zjištěno v poválečných letech v USA - tento rozpor je také zmíněn.ve zdroji [11] [10] . Postupně se pojem management upřesňoval, spojený s vědeckým přístupem k managementu na konci 19. století [12] . Následně se objevilo mnoho konceptů managementu, které se spojily do jediné vědy Management.

Klasikou managementu jsou A. Fayol , M. P. Follet , F. Taylor , P. F. Drucker , F. Gilbert a L. Gilbert , G. Gant , G. Ford , J. Barbash , R. Ackoff , S. Black , R. House , S. Ghoshal , Cr. Bartlett , N. S. Parkinson , E. Mayo , Cl. Hull , J. Schumpeter , A. Thompson , A. Strickland, F. Kotler , G. Emerson , C. Barnard .

Jak ukázal R. Ackoff, od konce minulého století se s růstem složitosti výroby měnily představy o podnicích jako předmětech řízení a měnily se principy jejich řízení.

Typické směry, procesy a funkce managementu

Podle klasifikace PAEI navržené Itzhakem Adizesem lze definovat čtyři integrované oblasti manažerské činnosti:

• E - Entrepreneuring (podnikání);
• I - Integrace (integrace);
• A— Správa (správa);
• P - Produkování výsledků (produkce výsledků).

Velké a střední organizace současně zadávají a řeší soubor vzájemně souvisejících úkolů, pro které vytvářejí v systému řízení několik subsystémů (procesů):

1. Ve směru "Podnikání ( E ntrepreneuring)" typické subsystémy (procesy) řízení:
   • Marketing
   • Strategické řízení
   • Správa investic , správa aktiv
   • Řízení finančních a právních rizik
   • Řízení inovací
   • Řízení změn
2. Ve směru "Integrace (Integrating ) " typické subsystémy (procesy) řízení:
   • Řízení organizační struktury
   • Správa podnikové architektury
   • Řízení obchodních procesů
   • Personální management
   • Management znalostí
3. Ve směru "Administrace ( A administering )" typické subsystémy (procesy) řízení:
   • Situační řízení (ad hoc)
   • Správa dokumentů (záznamů).
   • Správa informací
   • Finanční řízení
   • Projektový management
4. Ve směru "Produkování výsledků " typické subsystémy (procesy) řízení:
   • Kontrola kvality
   • Řízení dodavatelského řetězce
   • Řízení výroby
   • Vedení prodeje
   • Environmentální management , technologický management rizik

Podle procesního přístupu ke zvažování managementu ( Demingův cyklus, PDCA ) jsou hlavními invariančními funkcemi managementu:

• „Plán“: prognózování, programování, plánování (strategické, střednědobé, krátkodobé), vývoj, tvorba, organizace, regulace, standardizace, regulace;
• "Do": řízení provádění plánu, řízení výroby, provádění obchodních procesů;
• "Kontrola": monitorování, kontrola, kontrola, účetnictví, výkaznictví;
• "Jednat": analýza, přizpůsobení výkonu, motivace.

Manažerské funkce jsou rozděleny do dvou kategorií: předběžné - "Plán" a "Jednat" (včetně prognózování, programování, plánování, úpravy na základě výsledků realizace); provozní - "Do", "Kontrola" (provedení plánu, kontrola realizace). Mezi manažerské funkce patří regulace, regulační systém (samoregulační systém), který zahrnuje: „Kontrola“ (monitorování, kontrola, controlling, účetnictví, reporting) a „Jednání“ (úprava provádění, bez výrazné úpravy plánů, obchodních procesů, strukturované organizace).

Funkční pozice manažerů

„Kvalifikační adresář pozic manažerů, specialistů a ostatních zaměstnanců“ (schválený usnesením Ministerstva práce Ruské federace ze dne 21. srpna 1998 č. 37 v aktuálním vydání) [13] stanoví typická místa vedoucích organizací. .

Prvky systému řízení

Prvky systému řízení jsou:

• Poslání organizace ; strom cílů organizace; strategie rozvoje organizace; podnikatelský plán;
• Ukazatele hodnocení výkonu ( KPI ); Systém měření aktivity;
• Organizační schéma podřízenosti; divize; lidské zdroje;
• Předpisy pro obchodní procesy; firemní referenční informace; podniková znalostní báze;
• Firemní archiv dokumentů; smlouvy; podnikové informační zdroje;
• Nemovitý a movitý majetek organizace; Vybavení a materiály; IT systémy a software; výrobní prostředky;
• Patenty; chráněné ochranné známky; předměty duševního vlastnictví;
• Aktiva; skladem; finance.

Styly řízení

Existují dva zásadně odlišné styly řízení:

• direktivní řízení (situační řízení, Ad Hoc) - řízení organizace, zahrnující stálou přímou účast vedoucího; direktivní řízení je charakterizováno nedostatkem delegování pravomocí, nedostatkem regulace podnikových procesů;
• regulační management (řízení prostřednictvím pravidel a omezení) - řízení organizace, postavené na předem formulovaných pravidlech a omezeních; regulativním řízením odpadá nutnost stálé přímé účasti vedoucího na „ručním řízení“ organizační jednotky; organizační složka pod regulační kontrolou je ve stavu samosprávy na základě dříve přijatých pravidel (předpisy, obchodní procesy, automatismy atd.); při regulativním řízení je účast vedoucího zaměstnance vyžadována pouze v případech, kdy dochází k úpravě předpisu, jakož i ve výjimečných případech, které dříve předpis nepředpokládal.

Převažující direktivní řízení charakterizuje organizace s nízkou úrovní vyspělosti řízení (1 nebo 2 úrovně vyspělosti řízení). Převažující regulatorní management charakterizuje organizace s vysokou úrovní manažerské vyspělosti (3 nebo 4 úrovně manažerské vyspělosti).

Podle míry podpory podřízených a míry direktivního vlivu na podřízené se rozlišují tyto styly řízení [14] :

• Direktivní (příkazový) styl řízení . Smyslem direktivního stylu je bezprostřední podřízení zaměstnanců.
  • Vlastnosti: přímé ovládání podřízených. Motivován disciplínou a hrozbami trestů.
  • Efektivní: v krizové situaci, kdy nesrovnalosti a odchylky od kurzu s sebou nesou velká rizika.
  • Neefektivní: pokud je úroveň rozvoje zaměstnanců nízká, pak se nic nenaučí; pokud jsou podřízení vysoce profesionální, pak budou nespokojeni s kontrolou každého kroku, takový styl bude vnímán jako nedůvěra a povede k frustraci.
• Autoritářský (vizionářský) styl řízení . Hlavním cílem je poskytovat dlouhodobou strategii rozvoje a vytvářet perspektivu pro zaměstnance.
  • Vlastnosti: vůdce ve stylu "přísný, ale spravedlivý"; dává podřízeným jasnou vizi směru vývoje, jasný obraz jednání, motivuje přesvědčením a osobní zpětnou vazbou na odvedenou práci.
  • Efektivní: když jsou zapotřebí jasné pokyny a normy; když má vůdce důvěru.
  • Neefektivní: když jsou zaměstnanci málo kvalifikovaní, potřebují neustálé sledování a pokyny krok za krokem; pokud se vůdce netěší důvěře podřízených, pak ho lidé nebudou následovat.
• Affiliate (affiliate) styl řízení . Hlavním cílem je vytváření harmonických vztahů mezi zaměstnanci a mezi vedením a zaměstnanci.
  • Vlastnosti: priorita „nejdříve lidé, pak úkol“, vyhýbání se konfliktům, důraz na dobré osobní vztahy mezi zaměstnanci; motivace podporou dobré nálady mezi zaměstnanci.
  • Efektivní: současné použití s ​​jinými styly; rutinní úkoly; kvalitně odvedená práce zaměstnanců; když potřebujete pomoc a radu; když je třeba vyřešit konflikt.
  • Neefektivní: pokud se práce dělá špatně, pak partnerství nezvyšuje produktivitu; pokud nastane krizová situace, kdy je potřeba tvrdé řízení.
• Demokratický (reprezentativní) styl řízení . Hlavním cílem je dosáhnout zapojení zaměstnanců, vzájemného porozumění v rámci týmu.
  • Vlastnosti: Slogan managementu je „každý přispívá“; zaměstnanci jsou zváni k účasti na rozhodování; motivace odměňováním společných úspěchů týmu.
  • Efektivní: když zaměstnanci spolupracují; specialisté mají dostatek zkušeností, lze jim věřit; stabilní situaci ve společnosti a na trhu.
  • Neefektivní: podřízení musí být organizováni a řízeni; když je krize, není čas na schůzky; pokud zaměstnancům chybí kompetence ve své práci, je nezbytný neustálý dohled a sledování výsledků.
• Styl řízení „nastavení rytmu“. Hlavním cílem je plnit úkoly na nejvyšší úrovni.
  • Vlastnosti: pracovní styl "udělej si sám - udělej to jako já"; hodně práce odvádí osobně vedoucí a od podřízených se očekává, že budou následovat příklad; motivace nastavením vysokých standardů a očekáváním sebeorganizace od zaměstnanců.
  • Efektivní: zaměstnanci jsou vysoce motivovaní, kompetentní ve svém oboru; není potřeba neustálá koordinace a řízení; když potřebujete řídit odborníky.
  • Neefektivní: když je k získání rozsahu práce zapotřebí třetí strana; když tým a jednotliví zaměstnanci potřebují další rozvoj, koučování, koordinaci.
• Styl vedení koučování. Hlavním cílem je dlouhodobý profesní rozvoj zaměstnanců.
  • Vlastnosti: "Vývoj" řízení; manažer inspiruje zaměstnance a pomáhá jim rozvíjet jejich silné stránky, zlepšovat kvalitu práce; motivace podřízených poskytováním příležitostí k profesnímu rozvoji.
  • Efektivní: pokud existují dovednosti, na kterých je třeba ještě zapracovat; zaměstnanci jsou motivovaní a chtějí se rozvíjet.
  • Neefektivní: pokud vedoucí postrádá kompetence v dané věci; když je příliš velký rozpor mezi vynaloženým úsilím kouče a výsledkem obdrženým od zaměstnance.

Psychologické velitelské role manažerů

Podle Belbin Team Role Model je úspěšný kolektivní „ředitel“ manažerský tým 4-8 lidí, kteří plní následujících 8 psychologických manažerských rolí:

• "Duše společnosti" ( DK ), motivátor. Tato manažerská role zahajuje proces integrace.
• "Koordinátor" ( K ). Tato manažerská role završuje integrační proces.
• "Generátor nápadů" ( GI ). Tato manažerská role iniciuje podnikatelský proces.
• Idea Collector ( SI ), průzkumník zdrojů. Tato manažerská role završuje podnikatelský proces.
• "Strategista-analytik" (SA) . Tato manažerská role zahajuje proces správy.
• "Shaper" (Sh) . Tato manažerská role dokončuje proces správy
• "Pedant" (P). Tato manažerská role iniciuje výrobní proces.
• "Implementátor" (P). Tato manažerská role završuje výrobní proces.

Strategické řízení

Strategické řízení  je činnost směřující k dosažení strategických cílů pomocí strategických nástrojů.

Strategickými cíli mohou být jakékoli přírodní zdroje, geografické oblasti, nová kvalita, vedoucí postavení v těch či oných klíčových konkurenčních parametrech.

Kapitál a jakýkoli přitahovaný finanční zdroj, jakýkoli hmotný i nehmotný majetek, organizační, lidské a suroviny, zahraniční a investiční politika organizace, vybavení, klíčové znalosti a technologie působí jako strategické nástroje.

Znaky strategického řízení jsou speciální techniky a způsoby dosažení strategických cílů, které nejsou z pohledu liniového řízení zřejmé. Například zachování zdrojů v tržní krizi může vyžadovat opatření ke snížení nákladů, jako je propouštění kvalifikovaného personálu, přesun nebo přesun výroby na méně nákladné, ale nepohodlné místo, což je obvykle v rozporu s cíli liniového řízení. Také např. získání vypůjčených prostředků formou půjčky nebo emise dluhopisů je rozhodnutím strategického typu, neboť jde o placené a naléhavé přitahování strategického nástroje – finančního zdroje.

Normativní dokumenty

• Obecné požadavky a doporučení
  • GOST R 55272-2012 Systémy řízení organizací. Doporučení ke struktuře a složení prvků [15]
  • GOST R 55269-2012 Systémy řízení organizací. Doporučení pro budování integrovaných systémů řízení [16]
  • GOST R 55268-2012 Systémy řízení organizací. Doporučení k přezkoumání vedení [17]
  • R 50.1.076-2011 Vedení organizace. Metody práce se spotřebiteli [18]
• udržitelné řízení
  • GOST R 58531-2019 Řízení organizace. Směrnice pro zavádění udržitelného řízení v malých a středních podnicích [19]
• Řízení kontinuity podnikání
  • GOST R ISO 22301-2014 Systémy řízení kontinuity podnikání. Obecné požadavky [20]
  • GOST R ISO 22313-2015 Řízení kontinuity podnikání. Průvodce implementací [21]
  • Řada GOST R 53647.xx "Řízení kontinuity podnikání":
    • "Část 1. Praktický průvodce" [22]
    • "Část 2. Požadavky" [23]
    • "Část 3. Pokyny pro zajištění shody s požadavky GOST R ISO 22301" [24]
    • "Část 4: Připravenost na incidenty a pokyny pro zachování provozu" [25]
    • "Část 5. Připravenost na nebezpečné situace a incidenty" [26]
    • "Část 6. Požadavky na systém správy osobních informací pro zajištění ochrany údajů" [27]
    • "Část 8. Řízení lidských zdrojů" [28]
    • "Část 9. Řízení organizace v krizi" [29]
  • Řada GOST R 55235.xx. "Praktické aspekty řízení kontinuity podnikání":
    • „Část 1. Správa majetku. Návod k aplikaci požadavků na optimální řízení výrobních aktiv " [30]
    • "Část 2. Aplikace na informační a komunikační technologie" [31]
    • "Část 3. Aplikace na informační a komunikační technologie" [32]
  • R 50.1.095-2014 Řízení kontinuity podnikání. Průvodce obnovením incidentu [33]
  • R 50.1.096-2014 Řízení kontinuity podnikání. Pokyny pro provádění cvičení a testování plánů kontinuity podnikání [34]
• Řízení udržitelnosti
  • GOST R ISO 20121-2014 Systémy řízení pro udržitelný rozvoj. Požadavky a praktické pokyny pro řízení udržitelnosti událostí [35]
  • Řada GOST R 54598.xx "Řízení udržitelného rozvoje":
    • "Část 1. Pokyny" [36]  ;
    • "Část 2. Požadavky na systém řízení udržitelného rozvoje ve vztahu k událostem" [37]

Poznámky

1. ↑ Světová ekonomika: učebnice / V. M. Kudrov; Stát. Univ. - Vyšší. Škola Ekonomie, Fak. světová ekonomika a světová politika. - 2. vyd., vymazáno. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 s. - S. 124. - (Seriál Vzdělávání). — ISBN 978-5-7205-1029-9
2. ↑ 1 2 3 4 Kirillova N.B. Management sociokulturní sféry. - Jekatěrinburg: UrFU, 2012. - S. 6,7,84. — 186 s. — ISBN 978-5-7996-0795-1 .
3. ↑ Dobroselskij Vladimír Vladimirovič. Formování osobních a obchodních kvalit budoucích manažerů v procesu profesní přípravy  // Výzkumné centrum "Otevřené znalosti": Monografie. — 2018.
4. ↑ Polyakov A. N. Konfucianismus jako základ čínského ideálního managementu  (rusky)  // Management: journal. - 2020. - 4 (56). - S. 66-72 .
5. ↑ Ackoff R. L. Plánování budoucnosti korporací. - M .: Progress, 1985. - 328 s.
6. ↑ Ashby W. Úvod do kybernetiky. — M.: Izd-vo inostr. lit., 1959. - 432 s.
7. ↑ Beer S. Kybernetika a řízení výroby. — M.: Nauka, 1965. — 392 s.
8. ↑ Sergeev A. L.  Instituce paradigmatu managementu // Management v Rusku a v zahraničí. - 2005. - č. 2. - S. 55-66
9. ↑ Drucker P. Manažerská praxe. - M.: Williams, 2000. - S. 86 - 400s. — ISBN 0-7506-4393-5
10. ↑ 1 2 Shemetev A.A. Výuka komplexní finanční analýzy a prognózy bankrotu; stejně jako finanční management-marketing. — Vědecký. - Jekatěrinburg: Polygrafista, 2010. - S. 13-30. — 841 s. - ISBN 978-5-88425-243-1 .
11. ↑ Záznam o činnosti a výzkumné zprávy, Washington: Národní galerie umění, 2004, 209s
12. ↑ Shemetev A.A. Manažerské poradenství Manažerské poradenství: Učebnice pro studenty vysokých škol. - Vzdělávací. - M . : Vědecká knihovna, 2014. - 416 s.
13. ↑ Kvalifikační seznam pozic manažerů, specialistů a ostatních zaměstnanců, 4. vydání, doplněno (schváleno vyhláškou Ministerstva práce Ruské federace ze dne 21. 8. 1998 N 37) (ve znění změn a doplňků) | ZÁRUKA . base.garant.ru . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
14. ↑ 6 stylů personálního řízení: jak se stát efektivním manažerem . www.eduget.com . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
15. ↑ GOST R 55272-2012 Systémy řízení organizací. Doporučení ke struktuře a složení prvků . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
16. ↑ GOST R 55269-2012 Systémy řízení organizací. Doporučení pro budování integrovaných systémů řízení . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
17. ↑ GOST R 55268-2012 Systémy řízení organizací. Doporučení pro provádění kontrol managementu . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
18. ↑ R 50.1.076-2011 Vedení organizace. Metody práce se spotřebiteli . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
19. ↑ GOST R 58531-2019 Řízení organizace. Směrnice pro zavádění udržitelného řízení v malých a středních podnicích . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
20. ↑ GOST R ISO 22301-2014 Systémy řízení kontinuity podnikání. Obecné požadavky . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
21. ↑ GOST R ISO 22313-2015 Řízení kontinuity provozu. Implementační příručka (Opětovné vydání) . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
22. ↑ GOST R 53647.1-2009 Řízení kontinuity provozu. Část 1: Praktický průvodce (reedice) . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
23. ↑ GOST R 53647.2-2009 Řízení kontinuity provozu. Část 2. Požadavky . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
24. ↑ GOST R 53647.3-2015 Řízení kontinuity provozu. Část 3. Pokyny pro zajištění shody s požadavky GOST R ISO 22301 . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
25. ↑ GOST R 53647.4-2011/ISO/PAS 22399:2007 Řízení kontinuity provozu. Směrnice pro připravenost na incidenty a kontinuitu podnikání . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
26. ↑ GOST R 53647.5-2012 Řízení kontinuity provozu. Připravte se na nebezpečné situace a incidenty . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
27. ↑ GOST R 53647.6-2012 Řízení kontinuity provozu. Požadavky na systém správy osobních informací pro zajištění ochrany dat . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
28. ↑ GOST R 53647.8-2013 Řízení kontinuity provozu. Řízení lidských zdrojů . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
29. ↑ GOST R 53647.9-2013 Řízení kontinuity provozu. Řízení organizace v krizi . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
30. ↑ GOST R 55235.1-2012 Praktické aspekty řízení kontinuity podnikání. Správa majetku. Požadavky na optimální řízení výrobních aktiv . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
31. ↑ GOST R 55235.2-2012 Praktické aspekty řízení kontinuity podnikání. Správa majetku. Pokyny k aplikaci požadavků na optimální řízení výrobních aktiv . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
32. ↑ GOST R 55235.3-2012 Praktické aspekty řízení kontinuity podnikání. Aplikace na informační a komunikační technologie . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
33. ↑ R 50.1.095-2014 Řízení kontinuity podnikání. Průvodce zotavením po incidentu . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
34. ↑ R 50.1.096-2014 Řízení kontinuity podnikání. Průvodce prováděním cvičení a testování plánů kontinuity podnikání . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
35. ↑ GOST R ISO 20121-2014 Systémy řízení pro udržitelný rozvoj. Požadavky a praktické pokyny pro řízení udržitelnosti událostí . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
36. ↑ GOST R 54598.1-2015 Management udržitelného rozvoje. Část 1. Průvodce . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)
37. ↑ GOST R 54598.2-2013 Řízení organizace. Požadavky na systém řízení udržitelného rozvoje ve vztahu k událostem . Získáno 22. května 2021. Archivováno z originálu dne 22. května 2021. (neurčitý)

Literatura

• Management  / A. L. Semjonov // Velká ruská encyklopedie  : [ve 35 svazcích]  / kap. vyd. Yu. S. Osipov . - M  .: Velká ruská encyklopedie, 2004-2017.
• Akoff R. L. Plánování budoucnosti korporací. — M.: Progress, 1985. — 328 s.
• Ansoff I. Nová firemní strategie. - Petrohrad: Peter Kom, 1999. - 416 s.
• Doyle P. Management. - Petrohrad: Petr, 1999. - 560 s.
• Cleland D., King V. Analýza systému a řízení cílů. - M .: Sovětský rozhlas, 1974. - 280 s.
• Meskon M. aj. Základy managementu. — M.: DELO, 2000. — 704 s.
• Orlov AI  Management: organizační a ekonomické modelování. Učebnice pro vysoké školy. - Rostov na Donu: Phoenix, 2009. - 475 s. ISBN 978-5-222-15909-5
• Barnard CI Funkce jednatele. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
• Fayol H. Průmyslová a obecná správa. — Ženeva: Mezinárodní management. Inst., 1930.
• Mayo E. Lidské problémy průmyslové civilizace. — New York: Macmillan, 1933.
• Taylor WF Principy vědeckého managementu. — New York: Harper & Row, 1911.

Viz také

Úrovně zralosti managementu

Slovníky a encyklopedie	Velká dánština Skvělý norský Britannica (online) švýcarské historické
V bibliografických katalozích	GND : 4037278-9 J9U : 987007545938805171 LCCN : sh85080336 LNB : 000052723 NKC : ph115217